مقدمة عن إدارة الإنتاج و العمليات

تعتبر إدارة الإنتاج والعمليات (Production and Operations Management) من بين الوظائف الإدارية الرئيسية للمنظمات و المنشآت بشكل عام والإنتاجية بشكل خاص حيث تهتم هذه الوظيفة بإدارة الأفراد و الموارد بغرض تحقيق المنتج (أو تقديم الخدمة ) حسب أعلى مواصفات الجودة و أقل التكاليف.

لقد عرفت إدارة الإنتاج و العمليات (POM) خلال القرن الماضي تطورات جوهرية حيث انتقلت من أسلوب الإدارة التقليدية التي تهتم بانتاج السلع و الخدمات و تهتم بفحص المنتج (Inspection) إلى الضبط الاحصائي للجودة (Statistical Quality Control) ثم التأكيد على الجودة (Quality Assurance) وصولا إلى فلسفة إدارة الجودة الشاملة (Total Quality Management) و نسختها المطورة السيجما ستة (Six Sigma). كما أدى التطور السريع في تقنيات المعلومات والإتصال (Information and Communications Technologies) والظروف الاقتصادية الجديدة مثل العولمة وظهور مواصفات الجودة العالمية الآيزو إلى دفع المنظمات الإنتاجية و الخدمية إلى تطوير و تبني مفاهيم إدارية جديدة للسعي نحو ضمان الحصص السوقية و المنافسة. كل هذا أثر على نظم التصنيع و الإنتاج و كيفية إدارتها.

من خلال هذا الموضوع سنقوم بفتح باب المناقشة في موضوع إدارة الإنتاج و العمليات في مختلف جوانبها و التي قد تشمل المواضيع التالية:

أولا - المواضيع العلمية في إدارة الإنتاج:
• التطور التاريخي لإدارة الإنتاج
• المفاهيم الأساسية لإدارة الإنتاج
• تخطيط الإنتاج الاهداف العامة منه، المراحل الأساسية لإعداد خطط الانتاج و الاساليب الكمية المستعملة في ذلك)
• التحكم في المخزون
• جدولة الانتاج
• نظام التخطيط للإحتياج
• الصيانة
• إدارة الموارد البشرية

ثانيا – المراجع العلمية لإدارة الإنتاج:
• مواقع تعليمية و تدريبية على الانترنت
• كتب و مراجع عربية
• كتب ومراحع أجنبية
• أبحاث
• إلى غير ذلك..

ثالثا – حالات عملية و تطبيقية
• استعمال البرامج الهندسية و الاحصائية في مجال إدارة الانتاج


سنحاول التركيز بإذن الله على استعمال الأساليب الكمية (Quantitative methods) في حل الكثير من الامثلة العملية حتى يسهل فهم المفاهيم و تطبيقها في أرض الواقع الصناعي. سنتعلم مع بعض كيف أنه من خلال تطبيق مفاهيم إدارة الإنتاج و العمليات كيف يمكن لمتخذي القرار في المنشآت الانتاجية والخدمية (المديرين التنفيذين، مديري الانتاج و العمليات، مهندسي و فنيي الانتاج) اتخاذ القرارات المناسبة في سبيل تحقيق المنتجات و الخدمات بأقل التكاليف (Lower Costs) و أحسن جودة (Improved Quality) و الرفع من الكفاءة الإنتاجية (Increased Productivity) للمنشأة.

نظرا لأهمية موضوع إدارة الانتاج بالنسبة للمنشآت الصناعية بصفة عامة و كذلك الحال بالنسبة لطلبة قسم الانتاج فإننا نرحب بمشاركات الطلبة والمتدربين في الكليات التقنية و الكليات الهندسية بأبحاثهم في المجال و تساؤلاتهم كما نرحب و نثمن مشاركات مهندسي الانتاج و العمليات في مختلف الشركات الانتاجية لنقل تجاربهم و أفكارهم إلى أبنائنا الطلبة الذين سيكونون في يوم من الأيام مساعديهم و زملائهم في خطوط الانتاج في مجتلف الصناعات.

أبنائي الطلبة،
إخواني مهندسي الصناعة،
إخواني مديري الانتاج
إخواني الأكاديميين العاملين في مجال الإنتاج

مشاركاتكم في الموضوع تثريه وتعطي الفرصة للجميع لنقل التجارب و الاستزادة من العلم و الخبرة في هذا المجال الحيوي الذي أتقنه الغرب و سنتقنه بإذن الله تعالى.

لا تحقرن من المعروف شيئا،،،

تحياتي للجميع

مرجع رائع لموضوع إدارة الإنتاج في المجالات الإنتاجية و هو عبارة عن المذكرة التدريبية لمقرر إدارة الإنتاج من المؤسسة العامة للتعليم التقني و المهني بالمملكة العربية السعودية

المذكرة قابلة للتحميل من الموقع التالي:

http://cdd.gotevot.edu.sa/college/mechanics/pdf/mec224.pdf

بوسع الطلبة في الكليات التقنية و الهندسية وكذلك المهندسين و كل من يرغب تحميل المذكرة و الاستفادة منها و إفادة القسم بما تعلم منها.

وفق الله الجميع

مشكووووووووووووووووووور

و بارك الله فيك

بسم الله الرحمن الرحيم


تعريف الإنتاجية منقول من بحت للأستاذ الدكتور/ عادل رمضان الزيادي

توجد عدة تعاريف لإنتاجية و منها :

• تعرف الإنتاجية بأنها " النسبة بين المخرجات و جميع العناصر المطلوبة لتحقيقها ، أو بمعنى آخر النسبة بين المخرجات و المدخلات "
• تعرف بأنها " تعبير عن مستوى و تطور العمل المنتج ، أي تعبير عن تأثير العمل الحي و مقدار الوفر فيه و هنا يمكن الخروج بالمفهوم الأوضح بأن أي ارتفاع في الإنتاج يجب ألا يعتبر ارتفاعا حقيقيا إلا إذا كان مصحوبا بانخفاض في قيمة السلعة المنتجة " .
• تعرف إنتاجية العمل " بأنها كمية الإنتاج التي تتحقق خلال مدة زمنية بواسطة وحدة معينة من العمل أو النسبة بين الإنتاج المحقق و كمية العمل التي بذلت في خلال مدة زمنية معينة " .

بارك الله فيك يا سامي2744 على المشاركة القيمة و لكن للامانه العلمية و لحفظ حقوق الفكرية للآخرين يجب ذكر المرجع كاملا مثل عنوان الموقع الإلكتروني أو الكتاب.

بالنسبة لحامد غنام يستحسن منك التفكير في مشاركة جدية و ليس مشكوووووور أو أشياء من هذا القبيل. أنصحك بالبحث في النت أو في المذكرة أو أي كتاب في المادة و اختيار مشاركة حول تخطيط الانتاج مثلا أو أي موضوع آخر.

وين بقية الشباب؟ ترى مشاركتكم مهمة لتحسين مستواكم في هذه المادة المهمة.

تحياتي للجميع.

يا شباب نحن دائما في انتظار مشاركاتكم القيمة في الموضوع سواء كان:
1 - في مادة إدارة الإنتاج أو
2 - نظم التصنيع

وفقكم الله

بسم الله الرحمن الرحيم والصلاه والسلام على اشرف الانبياء والمرسلين نبينا محمد
اشكر الدكتور محمد على حرصه والشكر موصول ايضا لمن تفاعلوا بهذا الماده المهمه
سابدا من التطور التاريخي لمقوله الانتاج بالشرق القديم كما وصفه جان سوريه كانال والنمط بآسيا عموما والقادم اكثر باذن الله بنقاشات عده

<FONT color=#0000ff>ظهرت مقوله الانتاج الاسيوي عندماركس عام 1839 وذلك في المسودات التمهيدية لكتاب «رأس المال» نشرت أول مرة باسم «أسس في نقد الاقتصاد السياسي»، وقد ورد ذكر التشكيلات الاجتماعية الآسيوية بالاعتماد (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=331&vid=34)<FONT size=5><FONT color=#000000><FONT face="Simplified Arabic"> بوجه خاص على الهند. وتلا ذلك تبلور الفكرة في مراسلات ماركس ـ إنغلز المتبادلة عام 1853 حول الهند والمنطقة العربية وغيرهما من بلاد الشرق. جاءت أول إشارة إلى أسلوب الإنتاج الآسيوي عند ماركس في قوله: «... في الخطوط الكبرى، يمكن اعتبار أساليب الإنتاج الآسيوي والقديم والإقطاعي والبورجوازي الحديث مراحل متنامية للتشكل الاجتماعي الاقتصادي».<SPAN lang=AR-SA>

كان مفتاح فهم المجتمعات الشرقية عند ماركس وإنغلز هذا الأسلوب الآسيوي ـ الشرقي الذي دخلت به البشرية حضارات الأنهار الكبرى، ولم يكن قد اتضح لهما وجود المشاعة البدائية مرحلة أساسية سابقة للتطور البشري. وفي المرحلة التالية لنشر مورغان كتاب «المجتمع القديم» (1877) الذي أوضح فيه معالم تلك المرحلة، انجلى أسلوب الإنتاج الآسيوي لهما شكلاً متقدماً تحولت إليه المشاعة البدائية في الشرق تحت ضغط بيئة جغرافية «ذات خصائص محددة» أثرت في قوى الإنتاج. ومع أن إنغلز استبعد المقولة من كتابه «أصل الأسرة...» (1884) ومال في كتاباته إلى التركيز على الخط النموذجي للتطور الذي عرفته المجتمعات الأوربية في انتقالها من المشاعة إلى العبودية فالإقطاع فالرأسمالية، فإنه استبقاه فيما يخص تطور المجتمعات الآسيوية، كما ظهر أسلوب الإنتاج الآسيوي في كتابي ماركس الثاني والثالث من «رأس المال» (1885- 1894) اللذين أشرف إنغلز على نشرهما.<SPAN lang=AR-SA>

<SPAN lang=AR-SA style="FONT-SIZE: 14pt; FONT-FAMILY: 'Simplified Arabic'; mso-ansi-font-size: 12.0pt">
إن نظام الري حول الأنهار الكبرى كان معروفاً في ظل استبداد الحكام في مصر والهند والصين وغيرها، وقد أشير إلى ذلك لدى الكثير من المؤلفين كابن خلدون والمقريزي وغيرهما... لكن مقولة أسلوب الإنتاج الآسيوي تنسب إلى ماركس وإنغلز، وذلك تأكيداً «للخصوصية الآسيوية» التي ضمت خصائص هذا الأسلوب إذ إن هذه «الخصوصية» نفسها تخرج تطور أكثر المجتمعات الآسيوية عن خط التطور النموذجي المشار إليه أعلاه.<SPAN lang=AR-SA>

للامانه العلميه

1ـ جان سوريه كانال وآخرون، حول نمط الإنتاج الآسيوي، ترجمة جورج طرابيشي (دار الحقيقة، بيروت 1972).<SPAN lang=AR-SA>

أناقش في هذه المقالة بعض الاخطاء الشائعة في إدارة المخزون والتي تؤدي إلى تكاليف زائدة مثل زيادة المخزون الهالك أو الذي لا قيمة له أو زيادة تكلفة التخزين السنوية أو عدم توفر المواد والمُكونات الضرورية مما يؤدي إلى توقف الإنتاج وعدم رضاء العملاء.
سوء توصيف البنود

توصيف البنود هو أمر مهم في عملية إدارة المخزون فبِدون توصيف جيد فإنه قد يحدث أن يتم شراء بند آخر بدل البند المقصود. عملية التوصيف يحدث بها أخطاء عديدة

أخطاء إملائية - أمر شائع جدا ويترتب عليها صعوبة بالغة وأخطاء عديدة عند البحث عن كمية مخزون صنف ما عن طريق نظام معلومات المخازن
توصيف مختصر جدا- مثل أن يكون التوصيف “مسمار” ما قطره، ما خامته….لا ندري
لا يوجد توصيف أصلا أي أن خانة التوصيف فارغة
تكرار البند أي أن البند يتم توصيفه تحت أكثر من رقم كودي- هذه أمر يؤدي إلى شراء الاحتياجات من نفس البند مرتين ويؤدي إلى توقف الإنتاج بسبب عدم توفر البند مع أنه متوفر في المخزن تحت الرقم الكودي الآخر
دمج عدة بنود كبند واحد مثل أن يكون البند عبارة عن “ساعة وقطع غيار ساعة”- تظهر المشكلة عند الحاجة لاستخدام أحد هذه البنود مثل الساعة إذ يتم سحب البند بالكامل وبالتالي تظل قطع غيار الساعة موجودة ولكن خارج نظام المخزون مما يؤدي إلى الكثير من المشاكل مثل عدم معرفة مكانها عند الحاجة إليها وعدم معرفة توفرها أصلا
http://samehar.files.wordpress.com/2007/08/inv-mis-2.jpg?w=375&h=239 (http://samehar.files.wordpress.com/2007/08/inv-mis-2.jpg)
سوء التخزين


البطاقة التي توضح رقم البند غير مثبتة تثبيتا جيدا- هذه المشكلة تحدث في قطع الغيار ومستلزمات الإنتاج الصناعية ولكنها تقل في السلع التجارية بسبب أنها تكون معلبة. عدم تثبيت البطاقة جيدا يتسبب في سقوط البطاقة يوما ما وإعادة وضعها على أي بند آخر مما يتسبب في تحميل كمية مخزون بند على بند آخر
عدم مراعاة شروط تخزين البند مما يتسبب في هلاكه أو تلفه بشكل يمنع استخدامه أو بيعه
التخزين بشكل يجعل عملية الجرد تتم بصعوبة مما يجعل بيانات الجرد خاطئة
أخطاء في الفحص الفني
التهاون في فحص البنود عند توريدها ينتج عنه مشاكل كثيرة عند الاستخدام مثل توقف الإنتاج أو شكاوى العملاء.
التخزين خارج النظام المخزني
كثيرا ما تجد بعض المواد ومستلزمات الإنتاج وقطع الغيار التي تم وضعها في ساحة مفتوحة أو تحت أي سلم أو بجوار أي حائط. هذه المواد قد تكون قد تم سحبها من المخزن لاستخدامها ثم لسبب ما لم يتم استخدامها ولم يهتم أي أحد بإعادتها للمخزن. يحدث كثيرا أن تترك الشركة التي تقوم بتوريد المصانع وتركيبها بعض المواد والخامات الزائدة بعد انتهاء التركيبات فهذه المواد قد تترك بدون تخزين ولا توصيف. وجود مواد خارج النظام المخزني يتسبب في تخزينها بشكل غير سليم ويتسبب في وجود مخزون اكثر من اللازم لأن هذه الكميات لا تظهر في نظام معلزمات المخازن. كذلك يتسبب في توقف الإنتاج أو فقدان البيع بالرغم من توفر المواد.
http://samehar.files.wordpress.com/2007/08/inv-mis-1.jpg?w=444&h=354 (http://samehar.files.wordpress.com/2007/08/inv-mis-1.jpg)
طول زمن التقدم (الزمن اللازم لتوفير البند)
زمن التقدم Lead Time هو الزمن من وقت طلب الصنف عن طريق الشخص المسئول بالمؤسسة مثل مشرف التشغيل أو مشرف المخزن أو مشرف الصيانة إلى حين استلام البند في مخازن المؤسسة. طول زمن التقدم يؤدي إلى الكثير من الصعوبات. فعندما يكون زمن التقدم تسعة أشهر مثلا فإنه يجب علينا أن نطلب المواد قبل الحاجة إليها بتسعة أشهر وهذا أمر بالغ الصعوبة. ماذا لو كان زمن التقدم هو شهر واحد؟ إنه من اليسير أن نطلب المواد التي نحتاجها بعد شهر واحد. صعوبة تقدير الاحتياجات ينتج عنها طلب مواد لا حاجة لها وعدم طلب مواد يظهر لها حاجة بعد عدة أشهر.
عدم اتباع السياسات الحديثة في إدارة سلسلة الإمداد
الكثير من المشاكل في إدارة المخزون يمكن تلافيها عن طريق اتباع السياسات الحديثة في إدارة سلسلة الإمداد Supply Chain Management. هذه السياسات تشمل عملية اختيار الموردين وتقييمهم دوريا مما يجعلنا نتعامل مع أفضل الموردين وليس مع أي مورد وهذا يضمن لنا جودة مرتفعة ومدة توريد مقبولة. الكثير من الشركات تتعامل مع الموردين على أساس المرة الواحدة أي أنها لا تحاول بناء علاقة طويلة الأجل وهذه سياسة لا تؤدي إلى الحصول على خدمات جيدة من الموردين. أما عندما نتعامل مع عدد قليل من الموردين وتكون العلاقة طويلة الإجل فإن هؤلاء الموردين يكون لديهم الاستعداد لتغيير أسلوب عملهم وتطوير معداتهم لتلبية طلباتنا. يُمكننا في هذه الحالة بذل المجهود والموارد لتطوير هؤلاء الموردين. وسوف أحاول توضيح السياسات الحديثة في إدارة سلسلة الإمداد في مقالات منفصلة إن شاء الله.
الإهمال في تقدير الاحتياجات
كثير من الموراد يتم شراؤها بناء على تقدير الموظف المختص وخاصة المواد التي لا يتم استخدامها بصفة مستمرة. وبالتالي يجب أن يقوم الشخص المسئول عن استخدام هذه المادة بتقدير الكمية التي سيتم استخدامها في الفترة المقبلة. كثيرا ما تتسم هذه العملية بالمبالغة المتعمدة وذلك لأنه عادة يكون من مصلحة هذا المسئول تَوفر هذه المواد بكميات كبيرة لتغطية أي أخطاء في الإنتاج وخلافه. هذه المبالغة إن لم تواجه بمواقف حازمة من الإدارة فإنها تؤدي في النهاية إلى تفشي هذه الظاهرة وارتفاع المخزون. بالإضافة لذلك فإنها تؤدي إلى فقدان الثقة بين الإدارات التي توفر المخزون وتلك التي تطلب المخزون مما يستتبعه التقاعس في تلبية طلبات الشراء والذي يؤدي إلى حلقة مستمرة من الفشل
الاستهانة بإدارة المخزون وتوفير المواد
توفير المواد ومستلزمات الإنتاج والعناية بالمخزون وتقدير الاحتياجات قد تَحتَل مرتبة متأخرة في أولويات العمل مع أنها مسألة جوهرية جدا. الاستهانة بهذه الأمور ينتج عنه الكثير من الأخطاء الشائعة السابقة. هناك أسباب كثيرة لهذه الاستهانة منها أن كثيرا من أمور إدارة المخزون هي من الأمور المهمة ولكنها غير عاجلة وبالتالي فإن المدير الذي يهتم بالأمور العاجلة فقط لا يقع موضوع المخزون وتوفير المواد في دائرة اهتماماته. الجهل بأهمية الموضوع هو من أسباب الاستهانة به كذلك فالكثير من المديرين ينقصهم الفهم البسيط للنواحي المالية.
قصور في نظام معلومات المخازن
استخدام نظام معلومات للتحكم في المخزون هو من الأمور التي باتت يسيرة ومنتشرة. ولكن بعض هذه الأنظمة قد يكون بها بعض نقاط الضعف التي تُعيق الإدارة الجيدة للمخزون وتتسبب في بعض الصعوبات. من أمثلة ذلك:


عدم وجود بعض وسائل التصحيح أو التثبت Validation والتي تمنع الكثير من الأخطاء في إدخال البيانات مثل التواريخ الخاطئة والأسعار الخاطئة والكميات الخاطئة
عدم وجود طرق ميسرة للبحث في هذه الأنظمة
عدم توفر الوسائل التي تُقلل زمن التقدم Lead Time والتي تعتمد على العمليات اللإلكترونية بدلا من الورقية
عدم توفر وسائل لاستخدام بعض النماذج لتقدير الاحتياجات
عدم استخدام الهندسة الصناعية أو علم اتخاذ القرار أو بحوث العمليات في أمور المخازن
على الرغم من وجود الكثير من النماذج الرياضية التي تساعدنا على تقدير احتياجاتنا فإن الكثير من العاملين في هذا المجال لا يعرفونها وإن حدث وسمعوا بها فإنهم لا يُطبقوها. بل هناك الكثير من النماذج التي تساعدنا على ترتيب المخازن بما يوفر الوقت عند تداول المواد ويجعلها أيسر وهذه أيضا لا تستخدم. هناك العديد من نماذج التنبؤ Forecasting والتي تساعدنا على تقدير حجم المبيعات في الفترة المقبلة وحجم المواد اللازمة وغير ذلك. من الأمور المفيدة والتي لا تستخدم المحاكاة Simulation وهي وسيلة من وسائل الهندسة الصناعية والتي قد تُستخدم لإعادة ترتيب المخازن وتقدير الحاجة لمعدات نقل أو تداول للوصول إلى سرعة محددة في تلبية الطلبات.
ضعف التعاون بين الإدارات المختلفة
لكي يستطيع مدير الإنتاج تقدير احتياجاته فإنه يعتمد على تقدير مدير المبيعات للمبيعات في الفترة المقبلة. لذلك فإن لم يقدم مدير المبيعات تقديرات جيدة لمدير الإنتاج فإن الأخير لن يستطيع تقدير احتياجاته بشكل مقبول. التعاون بين إدارة المخازن والمشتريات والإدارات الأخرى هو أمر أساسي لنجاح عملية الشراء وعملية إدارة المخزون. فلو كان كل طرف لا يتعاون مع الطرف الآخر فإن الأمور تتعقد كثيرا.
القصور في أخلاقيات العمل
أخلاقيات العمل هي ركيزة في إدارة المخزون. فعدم التزام الأمانة في تلبية الاحتياجات أو المحافظة على المخزون او تلبية طلبات الشراء يؤدي إلى ما لا يخفى من المشاكل والخسائر. لذلك فإن الاهتمام بالالتزام باخلاقيات العمل هو أمر أساسي لإدارة المخزون وبالتالي فإن التعامل الحازم مع أي قصور أخلاقي هو أمر مطلوب.

هذه بعض الأخطاء الشائعة في إدارة المخزون والتي ينبغي تلافيها لكي نستطيع إدارة المخزون بشكل ناجح.


،،،،، منقول ،،،،،

موضوع قيم في مجال إدارة الإنتاج (و نظم التصنيع) تحت عنوان :

آثار التوجه نحو التصنيع بمساعدة الحاسوب في المملكة العربية السعودية

بقلم الدكتور : عمر أحمد التهامي من الكلية التقنية بجدة.

و هو موجود على الرابط :
http://www.al-jazirah.com/digimag/30072006/hasebat3.htm

و لتعميم الفائدة على أبنائنا الطلبة و المهندسين نرفق الموضوع كاملا.

التعريف والمجالات

بعد وقت قصير من الحرب الكونية الثانية، ومع زيادة الطلب على منتجات أكثر تعقيداً، تم اختراع ماكينات التحكم الرقمي بالحاسب Numerical Control Machine -NCM لتحد بشكل فعال من الحوجة الملحة للمهارة اليدوية للعمالة اللازمة لتشغيل نظم التصنيع، ومنذ خمسينيات القرن العشرين الميلادي حدثت عدة تطورات علمية وتقنية، أثرت تأثيراً بالغاً في متعدد الأبعاد على نظم التصنيع واستراتيجياته، وكان من أبرز هذه التطورات اختراع الحاسوب الذي يشكل العمود الفقري لتطور عدة تقنيات صناعية شملت التحكم الرقمي والإنسان الآلي (ربوت) Robot والتصنيع المدعم بالحاسب CAM ونظم التصنيع المرن FMS وقد وفرت هذه التقنيات التقنيات المبنية على الحاسوب إمكانية تصنيع منتجات على شكل دفع صغيرة بتكلفة منخفضة. وبشكل مستمر أخذ الحاسوب في إزاحة أو مساعدة العامل البشري في اتخاذ القرار، ويمكن بسهولة ملاحظة التحول الذي حدث من حالة إنتاج منتجات صناعية لعدد محدود من الناس إلى حالة إنتاج ضخم لكل الناس.
وكاستجابة للنمو السريع للطلب على المنتجات الصناعية، تم تطوير عدة أساليب للإنتاج الكمي Mass Production ولكن مع ازدياد الرغبة في تنويع المنتجات الصناعية تحول الإنتاج مرة أخرى من إنتاج ضخم إلى إنتاج على صورة دفعات متوسطة أو صغيرة Patch Production وأخيراً في الثمانينات من القرن الميلادي الماضي أجبرت المنافسة العالمية الشرسة الشركات الصناعية على تبني أسلوب يقوم على الإنتاج السريع مع استخدام الحد الأدنى من الممكن من حجم المخزون من الخامات، والقطع شبه المصنعة، وهذا جعل المنافسة في عالم اليوم تعتمد على الآلية Automation مع ضمان عدم التفريط في مرونة الإنتاج في نفس الوقت.
الحل لمشكلة الآلية مع تحقيق المرونة
إن المطلوب من الآلية هو توفير الجودة العالية والأسعار المنخفضة جنباً إلى جنب مع المرونة، وكان من الواضح أن الحل يكمن في التصنيع المدعم بالحاسوب CAM على المستوى المباشر لخط الإنتاج، ولكن بالطبع على المستوى الكلي والشامل لعملية التصنيع فإن الحل يكمن في استخدام التصنيع المتكامل بالحاسب CIM . إن التصنيع المدعم بالحاسب يعد جزءاً من التصنيع المتكامل بالحاسب، حيث إن تكنولوجيا المجموعات GT ونظم التصنيع المرنةFMS تقنيات مهمة وضرورية لتطبيق نظم التصنيع المدعم بالحاسب، حيث إن تكنولوجيا المجموعات هي عبارة عن فلسفة تصنيعية يتم فيها تحديد القطع المتشابهة من مجموعة القطع المطلوب تصنيعها وتصنيعها إلى ما يسمى بالأُسر Families ، وذلك للاستفادة من مزايا تشابهها من ناحيتي التصنيع والتصميم، ليكون المخطط الداخلي Layout لنظام التصنيع القائم على تكنولوجيا المجموعات مكون من مجموعة Group ماكينات لكل أسرة منتجات، حيث يتم تصنيع القطع المنتمية لهذه الأسرة في هذه المجموعة من الماكينات.
ويسمى التطبيق العملي لتكنولوجيا المجموعات بالتصنيع بنظام الخلايا Cellular Manufacture فإذا كان هذا التطبيق في شكل مجموعة مكونة من عدة ماكينات من نوع CNC غالباً يرتبط بينها نظام مناولة آلية متكاملة، فهذا ينتج عنه ما يسمى بنظام التصنيع المرنFMS ، وفي هذا النظام يجري التنسيق بين ماكينات التصنيع والنظم الآلية للمناولة والتخزين باستخدام نظام تحكم بالحاسب.
يمكن تعريف التصنيع المدعم بالحاسبCAM بأنه نظام التصنيع الذي يتم فيه استخدام الحاسوب لتخطيط أو إدارة أو ضبط عملية التصنيع بشكل مباشر على خط الإنتاج. أما مصطلح التصنيع المتكامل بالحاسبCIM فقد واجه صعوبة في تعريفه بالضبط وذلك منذ ظهوره في عام 1973م، ورغم أنه في منتصف الثمانينات من القرن الميلادي الماضي بدأ حماس بعض الشركات لمستقبل تطبيق هذا النظام بادياً للعيان، فإن ذلك الحماس ما لبث أن خمد بسبب التكاليف الباهظة الضرورية لاقامته ولكن مرة أخرى في التسعينات -مع نشوء فهم أكبر وأوسع لمعنى التصنيع المتكامل بالحاسب- بدأت الشركات تظهر اهتماماً جديداً بهذا النظام، ونستطيع هنا اعتماد التعريف التالي للنظام باعتباره التعريف الأفضل المتاح (التصنيع المتكامل بالحاسب هو فلسفة إدارية يتم فيها تنسيق مهام التصميم والتصنيع وربطها بشكل منطقي، وذلك باستخدام الحاسوب وتقنيات الاتصال والمعلومات).
ويجب هنا أن نشير إلى حقيقة مهمة وهي أن نظام التصنيع المتكامل بالحاسب ليس هو تقنية محددة يمكن شراؤها ولكن في الحقيقة يشكل هدفاً إستراتيجياً يمكن للشركة المعينة العمل تدريجياً من أجل الوصول إليه. ويمكن أن نلخص الفوائد المتوقعة من تطبيق نظام التصنيع المتكامل بالحاسب كما يلي:
1- تحسين الخدمات المقدمة للزبائن.
2- تحسين الجودة.
3- استغراق فترات زمنية أقل تزويد السوق بمنتجات جديدة.
4- مرونة أكبر وسرعة أعلى في التفاعل مع متطلبات السوق.
5- زيادة الإنتاجية.
6- تقليل التكلفة الإنتاجية الكلية.
عناصر الCIM :
يحتوي نظام التصنيع المتكامل بالحاسب على مستوى التجهيزات المستخدمة في المصنع على خمسة عناصر وذلك كما يلي:
1- الهندسة المدعمة بالحاسب CAE Computer Aided Engineering وهذه تشمل التصميم المدعم بالحاسب CAD وبرامج التحكم الرقمي NC ، وتخطيط عمليات التصنيع التي تمثل حلقة الوصل بين نظامي التصميم المدعم بالحاسب CAD والتصنيع المدعم بالحاسب CAM . 2- إدارة العمليات: وهذه تحكم حيازة كل المواد المطلوبة لتصنيع المنتج، وتعمل على ضمان استغلال ماكينات الإنتاج الاستغلال الأمثل وتحقيق رغبات الزبائن.
3- التصنيع المدعم بالحاسب CAM اللازم لإجراء التصنيع ومن ثم فحص واختبار القطع المنتجة.
4- التصنيع المدعم بالحاسب CAM الضروري لإجراء التجميع والفحص والاختبار وأيضاً التعبئة لمنتجات النهائية.
5- التخزين الذكي: ويشمل تخزين المواد والخامات والأجزاء والمنتجات المكتملة التصنيع وغير المكتملة واستدعائها من مخازنها آلياً.
ولتعمل هذه العناصر الخمسة كنظام متكامل فإنها ترتبط وتتكامل مع بعضها عن طريق نظام شبكة توفر الوسيلة اللازمة لإدارة المعلومات وتحقيق الاتصال بين عناصر النظام، وهذا ما يسمى بإدارة المعلومات والاتصالات.
مجالات مساهمة التصنيع بمساعدة الحاسوب
استناداً لما تم عرضه أعلاه عن مفهوم التصنيع المتكامل بالحاسب CIM بوصفه وعاء جامعاً لكل التقنيات الحديثة التي يستخدم فيها الحاسوب في التصنيع، يمكن:
* أولاً: أن نبين الطبيعة المتميزة للتصنيع بمساعدة الحاسوب كما يلي:
1- التصنيع المتكامل بالحاسوب CIM له صفة العالمية بما يمكنه من تجاوز الحدود الثقافية اللغوية، وبالتالي يمكن أن يكون جزءاً من الشبكة العالمية للمعلومات بحيث لا يكون لمحتوياته أية علاقة بالموقع الجغرافي لتطبيقه.
2- ال CIM يشجع نشر واكتساب المعلومات والمعرفة بغض النظر عن المواقع الجغرافية.
3- إمكاناته الهائلة في رفع الإنتاجية وفي نفس الوقت تفعيل وتوسيع المنتجات وتسويقها، إذ إن كل العناصر التي تكونه (التصنيع المدعم بالحاسب CAM ، إدارة العمليات، التخزين الذكي، الهندسة المدعمة بالحاسب CAE مرتبطة بشكل وثيق عن طريق إدارة متخصصة للاتصال والمعلومات، تستغل كل وسائل الاتصال الحديثة وتقنياتها من أجل تسريع وتفعيل وتصحيح علاقة نظام التصنيع مع محيطه الخارجي، فمن هذا المحيط الخارجي يتم الحصول على الخامات اللازمة للتصنيع، وإلى هذا المحيط الخارجي يتم إرسال المنتجات وتقديم الخدمات.
وأيضاً في هذا المحيط الخارجي يتم التخلص من نفايات التصنيع.
4- له صفة التعامل المباشر مع زبائنه وبالتالي تمكينهم من الحصول على المنتجات المرغوب فيها أو الخدمات بدون وسطاء، وهذا يسهل معرفة المواصفات المرغوب فيها. بالضبط من جهة الزبائن وإمكانية إشراكهم بشكل مباشر في تحديد مواصفات التصميمات لمختلف المنتجات، وأيضاً هذا له مردوده الإيجابي في تخفيض أسعار المنتجات.
5- تتميز منتجات الCIM وفكرته في التوجه نحو البرمجيات Software أكثر من التوجه نحو العتاد (أو التقنية الخشنة) Hardware .
* ثانياً: نستطيع تحديد المجالات التالية التي يمكن أن يساهم فيها التصنيع بمساعدة الحاسوب مساهمة إيجابية فيما يخص التنمية المستدامة:
1- يساهم في تحقيق البعد البيئي لتوجهه نحو البرمجيات بما يمكن أن يخفض استهلاك المصادر الطبيعية للخامات سواء من ناحية الإنتاج Production أو من ناحية الاستهلاك Consumption .
2- مساهمته في تحقيق البعد الاقتصادي وذلك برفع الإنتاجية، وتوفير البضائع والخدمات بشكل أعدل وأمثل بالنسبة للطبقات الفقيرة، لأن التصنيع بمساعدة الحاسوب يعمل على خفض التكلفة الكلية للمنتجات وبالتالي أسعار بيع هذه المنتجات للمستهلكين.
3- المساهمة في تحقيق البعد الاجتماعي من خلال الفرص التي يمكن أن يتيحها للعنصر النسائي للتوظيف، وذلك نسبة لأن التصنيع القائم على الحاسوب لا يعتمد على عمالة قائمة على قوة العضلات - وهذا لا يناسب المرأة وخصوصاً في المجتمعات المسلمة مثل المملكة العربية السعودية - بل على عمالة قائمة على المعرفة.
وهذا يمكن أن يشجع المؤسسات التعليمية العاملة في مجالي العلوم والهندسة للتوسع في توفير فرص أكثر للعنصر النسائي، حيث إن نسبة النساء في هذين المجالين هي حوالي 33.3% من نسبة طلاب العلوم والهندسة في المملكة العربية السعودية، وبالتالي فإن هذا الأثر الاجتماعي له آثار اقتصادية تتمثل في تغيير تركيبة القوى العاملة بزيادة مساهمة العنصر النسائي في هذه التركيبة، وفتح آفاق جديدة لمجالات الاستثمار في التعليم والتدريب التي ترتكز على إيجاد فرص أكبر للتعليم النسائي في مجالات الحاسوب وتطبيقاته في القطاعات الصناعية.. ولا يجب أن يعني وجود هذه الإيجابيات الممكنة التحقيق وصولاً للتنمية المستدامة عدم وجود جوانب سلبية، وفي بعض الأحيان فإن هذه الإيجابيات تكون حدسية أو ظنية. بمعنى أنه لا توجد براهين قاطعة وحسابات كمية تجعلنا نجزم بتحقيقها.
النتائج والتوصيات:
1- يمكن أن يساهم التوجه نحو التصنيع بمساعدة الحاسوب في المملكة العربية السعودية على تحقيق التنمية المستدامة من خلال ما يلي:
-البعد البيئي: من خلال تخفيض استهلاك المصادر الطبيعية من الخامات وتقديم منتجات مصممة على أساس أنها أكثر نظافة للبيئة.
-البعد الاجتماعي: من خلال توفير فرص أكثر مناسبة لطبيعة المرأة.
-البعد الاقتصادي: من خلال رفع الإنتاجية للقطاع الصناعي والبلد ككل وتوفير البضائع والخدمات بتكلفة أقل وجودة أفضل.
2- تفتح هذه الدراسة المزيد من الأبواب لأبحاث أخرى تعمل على تقييم استخدام الحاسوب في الصناعة من وجهة نظر تحقيق التنمية المستدامة، بالاستفادة من مختلف الأساليب الرياضية والإحصائية والاقتصادية المقترحة لقياس مؤشرات التنمية المستدامة.
3- ضرورة تحديد مدى التوجه نحو التصنيع بمساعدة الحاسوب في المملكة من خلال تضمين ذلك في الخطة الوطنية الشاملة للعلوم والتقنية التي تغطي الفترة من 2001م إلى 2020م.
4- ضرورة إجراء دراسات لحساب مؤشرات التنمية المستدامة في المملكة لتوفير معلومات مهمة فيما يخص الإنتاجية الصناعية في المملكة وتقدير مقدار المرونة في الإنتاجية الصناعية قياساً للبنيات التحتية المتوفرة في المملكة وغير ذلك من العوامل التي تدخل في حساب مؤشرات التنمية المستدامة.
5- أهمية استفادة المملكة من تجارب الدول المتقدمة صناعياً حتى لا تتكرر أخطاء هذه الدول فيما يخص التنمية المستدامة.

المتدرب رشيد 2040،

شكرا لك على المشاركات القيمة في مناقشة موضوع إدارة المخزون و هو أحد المواضيع التي تندرج تحت إدارة الإنتاج و العمليات.

و لكن للأمانة العلمية ننصحك و جميع من يشارك معنا النقاش أن يبين مصدر المواضيع التي ينقل عنها و لك مني الشكر و التقدير على مشاركاتك و نتمنى من بقية المتدربين الاسراع في المشاركة في مناقشة مختلف المواضيع في مجال إدارة الانتاج و إلا فسيسقطون في المادة !!!!!

محاضرة قيمة للدكتور محمد بسام الكردي عن موضوع

تخطيط موارد الشركة
Entreprise resources Planning

و هي على الرابط التالي:
http://medforist.grenoble-em.com/Contenus/Multimedia_eBusiness_Courses/Video%20courses%20Arabic/Video%20Course%20Arabic%20HIAST%20(Syria)/vA/doc/Arabic-ERP1-KURDY.ppt

و قابلة للتحميل و الدراسة

موفقين يا شباب.

مفهوم جدولة الإنتاج الرئيسية :


تعتبر جدولة الإنتاج الرئيسية المدخل الأول لنظام الإحتياجات من المواد الصناعية ( MRP ) اذ انها تعتبر العمود الفقري لهذا النظام , إذ يتم في الجدولة تحديد المنتجات التي يجب إنتاجها من الوحدات النهائية تامة الصنع أو التجاميع شبة النهائية فقط , وعدد الوحدات التي يجب إنتاجها من هذة المنتجات و أوقات ( تواريخ) إنتاجها , وتوضع وفقا للمعيار العام للطاقة .

إن الطلب علي المنتوج المحدد في جدولة الإنتاج الرئيسية يمكن أن يصنف الي ثلاث مجاميع و هي :-

- طلبات العملاء وهذة الطلبات تحوي عادة تأريخ التسليم الذي يحدد العملاء من قبل قسم المبيعات .
- التنبؤ وهو يتم علي أساس أساليب أحصائية لتقدير الطلب من خلال وضع نموذج محدد من قبل رجال البيع و التسويق ومصادر أخري وقد يمثل التنبؤ الجزء الرئيسي في الجدولة .
- الطلب لتراكيب مفردة وهي أجزاء للتصليح ويتم خزنها في قسم الخدمات في المنشأة وقد يتم حذفها من الجدولة الرئيسية أحياناً طالما أنها لا تمثل طلباً علي المنتوج النهائي .

إن الجدولة الرئيسية غير الكفأة يمكن أن تؤدي إلي :-

- تأخيرات لبعض الأوامر في النظام
- مستوي استخدام واطيء للموارد المتوفرة .
- عدم استخدام الأوامر وأحيانا الفوضي تحدث اذا كانت أخطاء الجدولة تؤدي الي وجود صفوف إنتظار .
- غير قادرة علي المسايرة مع النظام أو العطلات التي يمكن ان تحدث .

وتعتبر جدولة الإنتاج الرئيسية كوسيلة تخطيطية وتكون جداول الإنتاج عملية ويمكن تنفيذها حين تكون مناسبة للطاقة الموجودة للوفاء بالاحتياجات , فنظام تخطيط الاحتياجات من المواد الصناعية ( MRP )
يعتبر جميع الجداول الخاصة بالإنتاج عملية ويمكن تنفيذها إذ انة نظام غير حساس للطاقة , ولذلك فإن أرقام جدولة الإنتاج الرئيسية تكون مناسبة للطاقة وإلا فتعدل الجدولة لأن الطاقة للمصانع عادة غير مرنة نسبياً ولا يمكن تغيرها بشكل مستمر , إذ ان تغيرها لفترة قصيرة لمقابلة التغيير في الطلب ممكن إلا انة الي حد ما مكلف .




هذه المادة هى جزء من كتاب ( إدارة الإنتاج و العمليات ) بتصريح من الناشر


المؤلف : د/ منعم جلوب زمزير


الناشر / دار زهران للنشر و التوزيع عمان - الأردن


توجد على الرابط التالي:


http://www.mostashar.org/BK23dDR3.htm


قام بهذه المشاركه كل من
عبدالله محمد الصقيري
تركي الحميدي الشمري
موفق العلاوي

ادارة نظم الصيانة باستخدام الحاسب الالى
http://www.cworks.com.my/cw_download.asp (http://www.cworks.com.my/cw_download.asp)
Computerised maintenance management and facilities management consultancy
Maintenance Management System Software Ver.4.20

البرنامج مخصص لإدارة أعمال الصيانة بصفة عامة وهو مفيد جدا للمهتمين بصيانة المبانى والمنشآت والمرافق.
وكذلك يساعد على ضبط الأعمال والجداول للصيانة الوقائية والتصحيحية وعلى ما يبدو أن البرنامج يعتمد جذريا على مفهوم قواعد البيانات
http://www.cogz.com
http://www.smglobal.com/fastmaint/download.htm

هذا الموضوع منقول من الموقع التالي في منتدى التقنيه
http://www.tkne.net/vb/showthread.php?t=6267

قام بهذه المشاركه كل من
اشرف غنيم
منيف مقبل
محمد عوض

الوظائف الثلاثة لأساسيه في أداره لإنتاج

التخطيط الإداري
1- مفهوم التخطيط:
التخطيط: هو التقرير سلفاً بما يجب عمله لتحقيق هدف معين.
وهو عمل يسبق التنفيذ، ويمثل إحدى وظائف المدير.
2-عناصر التخطيط: Elements of Planning .
عناصر التخطيط
الاستراتيجيات الاهداف السياسات الاجراءات القواعد البرامج الموازنات
3- الحاجة للتخطيط:
تنشأ الحاجة الى التخطيط من عاملين
متلاك المنظمة لمواد محدودة ان تعيش المنظمة في بيئة معقدة ومنفردة
4- أهمية التخطيط :
- يجنب المنظمة من المفاجآت.
- يحدد ويوضح أهداف المنظمة.
- يضمن الاستخدام الأمثل للموارد.
- يعتبر أساس لقياس مدى نجاح المنظمة في التطبيق.
- يقلل من اتخاذ قرارات اعتباطية وشخصية.
- يوفر الأمن النفسي للعاملين.
- أساس لبقية الوظائف.
5- مراحل التخطيط:
هي عبارة عن سلسلة من الخطوات أو الطرق التي تتبع للقيام بعملية التخطيط ويمكن توضيحها من خلال الشكل التالي:
مراحل التخطيط:
الخطوة الاولى
أن نبدأ بدراسة العوامل المحيطة بالمنظمة مثل العوامل الاقتصادية ، والسياسية، والاجتماعية وكذلك ظروف البيئة الداخلية مثل نوع الخبرات والكفاءات لدى الأفراد ونوع الآلات والمعدات
الخطوة الثانية
على ضوء تحديد ظروف البيئة نستطيع أن نحدد أهدافنا بشكل واضح مثل هدف تحقيق عائد على الاستثمار بواقع 10% في السنة، أو هدف زيادة عدد طلبة كلية الإدارة بنسبة 5% عن السنة الماضية
الخطوة الثالثة
على ضوء تحديد الهدف نحدد البدائل التي من خلالها تستطيع تحقيق هذا الهدف فإذا كان هدفنا هو زيادة العائد على الاستثمار بواقع 10% فقد تكون البدائل أمامنا هي أن نتوسع في خط الإنتاج القائم أو نبني خطاً جديداً لمنتج جديد أو نستثمر المبلغ في شراء أسهم أو سندات من السوق المالية .. هكذا .
الخطوة الرابعة
بعد وضع عدد البدائل التي نسعى من خلالها إلى تحقيق الهدف نبدأ بتقييم كل بديل من خلال معرفة وتحديد مدى تحقيق كل بديل للهدف وكلما كان البديل أقرب إلى تحقيق الهدف النهائي (10% عائد ) كلما كان مرغوباً به أكثر. أي أننا هنا نحاول تحديد مدى تحقيق كل بديل للهدف فإذا كان مثلاً بديل التوسع سيحقق الهدف بشكل أفضل فإننا نفضله على البديلين الآخرين وهما بناء خط جديد أو الاستثمار في السوق المالية.
الخطوة الخامسة
بعد الانتهاء من الخطو الرابعة المتمثلة في تقييم البدائل نبدأ بمرحلة الاختيار أي تحديد البديل الأفضل، وفي هذه الحالية فإن المنظمة تختار البديل الذي يحقق هدفها وينسجم مع سياساتها وتكون مخاطره قليلة.
الخطوة السادسة
في ضوء البديل الذي يتم اختياره يقوم المخطط بتحديد الأنشطة والأعمال التي يجب القيام بـها لوضع البديل المختار موضع التنفيذ وتكون الأنشطة على شكل : سياسات ، إجراءات، قواعد، برامج، ميزانيات. يجب الالتزام بـها حيث بدونها لا يمكن ضمان حسن التنفيذ.
6- أنواع التخطيط:
تستخدم المنظمات أنواعاً مختلفة من التخطيط وفقاً لأغراضها المختلفة. ويمكن تصنيف التخطيط وفقاً
لذلك على ضوء عدة معايير أهمها:
(‌أ) التخطيط حسب مدى تأثيره ويشمل:
-التخطيط الاستراتيجي Strategic Planning .
وهو التخطيط الذي يكون مهماً ويحدث تغيير نوعي في المنظمة وتمارسه الإدارة العليا وتأثيره بعيد المدى ومن أمثلته ، التخطيط لإضافة خط إنتاجي جديد أو التخطيط لفتح سوق جديدة.
-التخطيط التكتيكي Tactical Planning .
وتمارسه الإدارة الوسطى والعليا وتأثيره متوسط المدى، ويوضع لمساعدة التخطيط الاستراتيجي ومن أمثلته تقدير حجم الطلب على سلعة معينة في السوق.
-التخطيط التشغيلي OperationalPlanning
وتمارسه الإدارة الوسطى الدنيا وتأثيره متوسط المدى، ويوضح عادة التخطيط التكتيكي ومن أمثلته تحديد احتياجات إدارة الإنتاج من المواد وقطع الغيار.
(‌ب) التخطيط حسب المدى الزمني
-التخطيط طويل المدى Long - rangePlanning
وهو الذي يغطي فترة زمنية طويلة، ويمكن القول نسبياً أن الفترة خمس سنوات فما فوق هي فترة تخطيط طويل المدى.
-التخطيط متوسط المدى Medium - range Planning
وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية ليست بطويلة وليست بقصيرة.. ويغطي في الغالب فترة تزيد عن سنة وتقل عن خمسة سنوات.
-التخطيط قصير المدى Short - Term Planning
وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية تقل عن السنة.
(‌ج) التخطيط حسب الوظيفة Planning by Functions
-تخطيط الإنتاج Production Planning
ويركز على المواضيع المتعلقة بالإنتاج مثل تدفق المواد الخام والعاملين في إدارة الإنتاج ومراقبة جودة الإنتاج.
-تخطيط التسويق Marketing Planning
ويركز على المواضيع المتعلقة بالتسويق مثل تقييم المنتج، والتسويق والترويج، والتوزيع
-التخطيط المالي FinancialPlanning
ويركز على القضايا المتعلقة بالجوانب المالية مثل كيفية الحصول على الأموال وكيفية إنفاقها .
-تخطيط القوى العاملة Human - resourcesplanning
ويركز على كل ما يتعلق بالقوى العاملة مثل : الاحتياجات ، والاستقطاب، والتدريب، والتطوير.. الخ.
-تخطيط الشراء والتخزين Purchasing &amp; storageplanning
ويركز على تخطيط الشراء والتخزين من حيث الحجم الاقتصادي للشراء والتخزين، ظروف التخزين … الخ
جدول يوضح أنواع التخطيط
الانواع المعيار
- - تشغيلي تكتيكي استراتيجي حسب التأثير
- - قصير المدى متوسط المدى طويل المدى حسب الزمن
تخطيط التسويق تخطيط الشراء والتخزبن تخطيط القوى العاملة التخطيط المالى تخطيط الانتاج حسب الوظيفة
7- التخطيط الجيد أو الفعال:
هناك صفات معينة تجعل من التخطيط تخطيطاً فعالاً إلى حد كبير ومن أهمها:
- أن يكون التخطيط مرناً ويتقبل الاستجابة لأي متغيرات.
- أن يتمتع بالواقعية فلا يبالغ في التقديرات ولا يتشائم أكثر من الحد المعقول.
-أن يكون واضحاً وبعيداً عن العموميات.
-أن يشمل كل جوانب المنظمة بمعنى أن يشمل الجوانب الإنتاجية والـمالية.. الخ.
- أن يغطي فترة زمنية معقولة.
الخلاصة:
في هذا الفصل تم تناول موضوع التخطيط باعتباره الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، وعناصره، والحاجة إلى التخطيط المتمثلة في نقص الموارد وتعقد البيئة، ثم أهمية التخطيط.
كما استعرضنا مراحل التخطيط التي تتبلور في دراسة البيئة وتحديد الهدف، وتحديد البدائل وتقييم البديل واختبار البديل المناسب، ثم وضع وتطوير الخطط للبديل المناسب وهذه الخطط هي السياسات والإجراءات، القواعد، البرامج والموازنات التقديرية.
وأخيراً تم استعراض أنواع التخطيط حسب التأثير والزمن والوظيفة.
التنظيم الإداريOrganizing
1- مفهوم التنظيم :
يعتبر التنظيم الوظيفة الثانية من الوظائف الإدارية.
والتنظيم هنا يقصد به كل عمل يتم بموجبه تحديد أنشطة/ وظائف المنظمة كالوظيفة المالية والتسويقية وتحديد إداراتها ( كالإدارة المالية وإدارة التسويق ) ، وأقسامها ولجانها، وعلاقات هذه المكونات مع بعضها البعض من خلال تحديد السلطة والمسئولية، التفويض، والمركزية واللامركزية ، ونطاق الإشراف.. وغيرها في سبيل تحقيق الهدف.
2- فوائد التنظيم:
لاشك أن للتنظيم فوائد متعددة يمكن توضيح أهمها في الآتي:
-توزيع الأعمال والأنشطة بشكل عملي.
- يقضي التنظيم على الازدواجية في الاختصاصات.
-يحدد التنظيم العلاقات بين العاملين بشكل واضح.
- يخلق التنظيم تنسيقاً واضحاً بين الأعمال.
3- خطوات أو مراحل التنظيم:
بعد أن حددنا مفهومنا للتنظيم ووضحنا فوائده نأتي إلى نقطة أساسية ومهمة وهي كيفية القيام بعملية التنظيم ولتوضيح ذلك دعنا نتحدث بالشكل التالي:
لنفترض أن هناك شخصاً ما يمتلك رأس مال ويرغب في تكوين شركة ( منظمة ) لتصنيع أحد المنتجات، وطلب من أحد الخبراء الإداريين أن يعمل على وضع نظام إداري لهذه الشركة فما هي الخطوات التي سيتبعها هذا الخبير لوضع هذا النظام. دعنا نستعرض هذه الخطوات بشيء من الإيجاز كما يلي:
الخطوة الأولى
سيطلب الخبير من أصحاب الشركة المزمع إنشائها أن يحددوا له ما هي أهدافهم من إنشاء هذه الشركة من أجل تحديد نوع وعدد الوظائف ( الأنشطة ) التي يتطلبها تحقيق هذا الهدف. فإذا كان هدف المنشأة هو إنتاج سلعة لتسويقها في السوق المحلية مثلاً بفرض تحقيق هدف مرضي، فإن الخبير في هذه الحالة سيكون قد حدد بداية الطريق وسينتقل إلى الخطوة التالية لها.
الخطوة الثانية
سيعمل الخبير على إعداد قوائم تفصيلية بالنشاطات التي يتطلبها تحقيق الهدف المبين في النقطة (أ) ومن هذه النشاطات تصميم المنتج، اختيار التكنولوجيا الملائمة، تخطيط الإنتاج طويل المدى، تخطيط الإنتاج السنوي، جدولة الإنتاج، استلام المواد ، تخزين المواد، صرف المواد..، الإعلان ، البيع الشخصي، توزيع المواد، تحليل الوظائف، تخطيط القوى العاملة، اختيار العاملين، وضع المرتبات، اتخاذ قرارات الاستثمار والتمويل، وضع الموازنات، ومسك السجلات المحاسبية…… الخ.
الخطوة الثالثة
بعد أن ينتهي الخبير من إعداد كشف تفصيلي بجميع الأنشطة اللازمة لتحقيق هدف المنشأة فإنه سيضع سؤالاً كبيراً وهو هل كل هذه الأنشطة المتنوعة يمكن لإدارة واحدة أو قسم واحد أن يقوم بها جميعاً؟ بالتأكيد فإن الجواب سيكون هو ( لا ) لأنه لا يعقل أن تقوم إدارة واحدة بجميع الأعمال المالية، والإنتاجية، والتسويقية.
وبالتالي فإن هذه الخطوة ستركز على تجميع الأنشطة المتشابهة معاً ووضعها في وحدة إدارية واحدة.
ولكن السؤال الآن هو ما هو أساس التجميع لهذه الأنشطة هل التشابه في الوظيفة بمعنى أن النشاطات المالية تجمع معاً أو التشابه في نوع المنتج بمعنى أن المنتجات المتشابهة توضع معاً.. الخ؟
للإجابة على هذا السؤال يمكن القول أن هناك أسس متعددة لتجميع الأنشطة ( تكوين الإدارات) ومن أهم هذه الأسس:
(أ) التقسيم ( التجميع ) حسب الوظائف by functions
(ب) التقسيم ( التجميع ) حسب المنتج byproduct
(ج) التقسيم ( التجميع ) حسب العملاء. By customer
(د) التقسيم ( التجميع ) حسب المناطق الجغرافية by geographic area
(هـ) التقسيم ( التجميع ) حسب مرحلة الإنتاج by phase
وفيما يلي توضيح موجز لكل نوع من هذه الأنواع.
(‌أ) التقسيم على أساس الوظيفة:
ويعتبر أكثر شيوعاً وفيه يتم تجميع كافة الأنشطة المرتبطة بمجال معين في وحدة إدارية واحدة فنشاطات الإنتاج تجمع في إدارة واحدة ، والنشاطات المالية في إدارة واحدة … الخ.
المدير العام
ادارة الانتاج ادارة التسويق الادارة المالية دارة الموارد البشرية ادارة المشتريات والتمويل
(‌ب) التقسيم حسب المنتج:
وهذا الأساس يقوم على تجميع الأنشطة المرتبطة بسلعة ما أو خط إنتاج معين في وحدة إدارية واحدة ويستخدم في المنشآت الكبيرة.
المدير العام
مدير صناعة السيارات مدير صناعة الاجهزة الالكترونية
(‌ج) التقسيم على أساس العملاء. ويستخدم عندما تتعامل المنظمة مع عدة أنواع من العملاء مثل الشباب والأطفال والنساء.
المدير العام
ادارة منتجات نسائية قسم المنتجات الرجالية
(‌د) التقسيم حسب المناطق الجغرافية: ويستخدم في المنظمات التي يشمل نشاطها مناطق جغرافية متعددة سواءً محلية أو دولية.
المدير العام
مدير منظمة مدني مدير منظمة الحاج عبد الله
(هـ) التقسيم على أساس الإنتاج ( العمليات ):
وهنا يتم التقسيم إلى إدارات طبقاً لمراحل العمليات الصناعية المستخدمة في التصنيع.
المدير العام
الغزل النسيج الصباغ التجهيز
الخطوة الرابعة
تحديد العلاقات التنظيمية
بعد تكوين الوحدات الإدارية فإنه لابد من ربط هذه الوحدات مع بعضها من خلال تحديد العلاقات المناسبة بين العاملين في مختلف المستويات الإدارية رأسياً وأفقياً.
وهذه العلاقات التنظيمية تتصل بمفاهيم أساسية أهمها كما هو مبين في الشكل أدناه
العلاقات التنظيظية
السلطة والمسؤولية التفويض المركزية واللامركزية نطاق الاشراف اللجان
وفيما يلي توضيح سريع لهذه المفاهيم
- السلطة Authority
هي الحق (Right ) القانوني ( الشرعي ) في إصدار الأوامر للآخرين للقيام بعمل معين وهناك أربعة أنواع من السلطات:
- السلطة التنفيذية lime - Authority
هي السلطة التي لها الحق في إصدار الأوامر، ولا يجوز رفضها وأوامرها لا تقتصر على مجال متخصص معين ( كما هو في السلطة الوظيفية ) ولكن يشمل كل المجالات.
- السلطة الاستشارية Staff Authority
هي الحق في تقديم النصح والاستشارة لأصحاب السلطة التنفيذية وتكون غير ملزمة التنفيذ من قبل الآخرين.
- السلطة الوظيفية ( التخصصية ) Functional Authority
هي السلطة التي يستمدها صاحبها من الخدمات التي يقدمها إلى الإدارات الأخرى ليس بحكم كونه رئيساً عليها - كما هو في السلطة التنفيذية - ولكن بحكم الخدمات التخصصية التي يقدمها لها.
- سلطة اللجان: Committe Authority
وهي السلطة التي تمارس من قبل اللجان وقد تكون اللجان تنفيذية أو استشارية:
- المسئولية Responsibility
هي التزام الفرد بتنفيذ الواجبات والأعمال التي تعهد إليه من سلطة أعلى.
- تفويض السلطة Delegation
هي عملية بموجبها يتم منح السلطة من الرئيس إلى المرؤوس لأداء عمل معين.
- المركزية واللامركزية Centralization &amp; decentralization
المركزية: هي حصر حق اتخاذ القرار فـي قمة الهيكل التنظيمي. أي تركز السلطة فـي الإدارة العليا.
اللامركزية: هي عبارة عن نقل حق اتخاذ القرار للمستويات التنظيمية الأخرى ( الأدنى ) أو الفروع بموجب قواعد تشريعية.
وتختلف اللامركزية عن التفويض في أن اللامركزية تتم بموجب قواعد تشريعية وليست منحة كما هو الحال في التفويض. كما أن المفوض يبقى مسئولاً عن نتائج الأعمال التي فوضها.
- نطاق الإشراف Span of management
يقصد به عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم إداري واحد ويخضعون لسلطته.
- اللجان Committees
عبارة عن مجموعة من الأفراد المعينين أو المنتخبين يعهد إليهم كجماعة بمسئولية القيام بعمل معين وقد تكون اللجنة تنفيذية أو استشارية.
الخطوة الخامسة
تحديد العلاقات بين الوحدات الإدارية
بعد إنشاء الوحدات الإدارية في المنظمة كالإدارة المالية، وإدارة الإنتاج، وإدارة التسويق، وإدارة الموارد البشرية، لابد من إيجاد التنسيق بينها من خلال إيجاد شبكة اتصالات رسمية بينهم تسمح بتبادل البيانات والمعلومات بانسياب ويسر.
الخطوة السادسة
اختيار وتنمية العناصر البشرية من أجل تنفيذ مهام الوحدات الإدارية
بعد الانتهاء من عملية تصميم الهيكل التنظيمي تبدأ عملية اختيار الأفراد لشغل الوظائف الموجودة في الهيكل، ولابد أن يكون الاختيار قائم على مبدأ (وضع الرجل المناسب في المكان المناسب ).
الخطوة السابعة
رسم الهيكل التنظيمي على شكل مخطط يطلق عليه ( الخريطة التنظيمية )
والخريطة التنظيمية توضح حجم الهيكل التنظيمي ( التنظيم ) ، والتبعية، ونطاق الإشراف لكل شخص وعدد المستويات الإدارية، وتُعطي فكرة عن المناصب المختلفة.
وقد تبين الخريطة خطوط انسياب السلطة من أعلى إلى أسفل
وقد تكون الخريطة من اليمن إلى اليسار
وقد تكون دائرية:
الخطوة الثامنة
إعداد الدليل التنظيمي
في هذه المرحلة يعمل الخبير على إعداد ما يسمى بالدليل التنظيمي وهو عبارة عن ملخص في شكل كتيب يتضمن اسم المنظمة ، عنوانها، أهدافها، سياساتها، هيكلها التنظيمي بتقسيماته الرئيسية والفرعية، وإجراءاتها… الخ.
الخطوة التاسعة
تتمثل في ضرورة مراقبة عملية التنظيم بشكل دائم ومستمر وإدخال التعديلات المناسبة عليه عند الحاجة لذلك حتى يلبي أي متغيرات مطلوبة.
والشكل التالي يوضح جميع هذه الخطوات التي سبق عرضها
ادخال أي تعديلات قد يحتاجها التنظيم تحديد الهدف 1
اعداد الدليل للتنظيم انتاجية اعداد قوائم تفصيلية بالنشاطات 2
8 تسويقية
مالية
ادارية
خرائط من اعلى الى اسفل رسم الهيكل التنظيمي على شطل خرائط شراء
خرائط من اليمين الى اليسار 7 تخزين
اخرى
وظيفي تجميع الانشطة المتشابهة في وحدات ادارية وفقا لاحد الاسس 3
سلعي
رؤساء تعيين العنصر البشري 6 جغرافي
مروؤسين عملاء
اخرى
ادارة الانتاج تحديد العلاقات بين الادارات المختلفة السلطة والمسئولية تحديد العلاقات التنظيمية 4
ادارة التسويق نطاق الاشراف
الادارة المالية 5 المركزية واللامركزية
ادارة الشراء والتخزين التفويض
ادارة الموارد البشرية اللجان
ادارة البحوث
الخلاصة:
تناول هذا الفصل التنظيم الذي يمثل الوظيفة الثانية للإدارة والذي يقصد به تحديد أنشطة المنظمة وأقسامها، وإداراتها ولجانها، وعلاقات هذه المكونات مع بعضها البعض من خلال تحديد السلطة والمسئولية والتفويض .. الخ، وغيرها في سبيل تحقيق الهدف.
ثم أشرنا إلى فوائد التنظيم وناقشنا خطوات ومراحل التنظيم التي تبدأ بتحديد الهدف وإعداد قوائم بالنشاطات، وتجميع الأنشطة المتشابهة في وحدت إدارية وتحديد العلاقات التنظيمية ، وتحديد العلاقات بين الإدارات المختلفة، وتعيين العنصر البشري، ورسم الهيكل التنظيمي في شكل خريطة ، وإعداد الدليل التنظيمي وأخيراً إدخال أي تعديلات قد يحتاجها التنظيم.
التوجيه والمراقبه

مفهوم التوجيه:
هو إرشاد المرؤوسين أثناء تنفيذهم للأعمال بغية تحقيق أهداف المنظمة.
نحتاج إلى التوجيه حتى نضمن سلامة تطبيق الخطط المرسومة وحسن استخدام العلاقات التنظيمية مثل السلطة و تمثل:
- القيادة Leadership
- الاتصال Communication
- والتحفيز Motivation
الأسس التي من خلالها يستطيع المدير إرشاد وبث روح التعاون والنشاط المستمر بين العاملين في المنظمة من أجل تحقيق أهدافها.
وفي هذا الفصل سنتناول باختصار شديد موضوع القيادة والاتصال والتحفيز.
أولاً: القيادة:
1- مفهوم القيادة:
هو القدرة على التأثير في الآخرين وحفزهم فـي تحقيق أهداف معينة.
والقائد هو الشخص الذي يستطيع أن يؤثر على سلوك العاملين في المنظمة لتحقيق هدف معين.
2- نظريات القيادة:
تفسر نظريات القيادة الأسباب التي تجعل من الفرد قائداً، وتشرح الخصائص التي تميز القائد (leader ) عن غيره من أفراد الجماعة:
ومن أهم نظريات القيادة:
(أ) نظرية سمات القائد The trait Theory
(ب) نظرية سلوك القائد Behavioral Theory
(ج) النظرية الموقفية في القيادة SituationalTheory
والجدول التالي يلخص أهم خصائص هذه النظريات
أهم خصائصها النظرية
تركز على صفات القائد وسماته كالصفات الجسدية والفكرية، وترى أن هذه الصفات قد تجعل من الفرد قائداً كالذكاء والقوى العضلية. وتقول بأن القائد يولد ولا يصنع سمات القائد
وتركز على كيفية سلوك القائد أثناء تعامله مع الآخرين: هل هو شخص ديمقراطي أم ديكتاتوري. ولا تركز على سمات أو صفات القائد كما هو في النظرية السابقة، وهل القائد في سلوكه يركز على العمل ( work ) أم العاملين ( Workers ) سلوك القائد
وتشير هذه النظرية إلى أنه ليس هناك سلوك واحد ( ديكتاتوري، أو ديمقراطي ..الخ) في القيادة يصلح لكل زمان ومكان، كما أنه ليس هناك صفات معينة يجب توافرها في كل قائد ليكون ناجحاً بل إن الموقف له أهمية كبيرة في تحديد فعالية القيادة ( إدارة السجن تحتاج إلى نمط إداري يختلف عن إدارة الجامعة ) . النظرية الموقفية
3- أنماط أو أساليب القيادة:
هناك عدة نماذج قيادية تحدد وفقاً لفلسفة القائد وشخصيته وخبرته ونوع التابعين، وأهم هذه الأنماط:
(أ) القيادة الدكتاتورية Dectatoric - leadership
وهو القائد الذي تتركز بيده السلطة، ويتخذ كافة القرارات بنفسه ، ويمارس مبدأ التخويف ويتحكم بشكل كامل بالجماعة التي يديرها.
(ب) القيادة الديمقراطية: Democratic leadership
يمارس القائد هنا المشاركة والتعاون وتبادل الآراء مع الجماعة التي يعمل معها.
(ج) القيادة المتساهلة: Loose leadership
وهي قيادة تتسم بالتسيب وانخفاض الأداء
(د) القيادة غير الموجهة : Free - neim leadership
وهي أن يترك القائد سلطة اتخاذ القرار للمرؤوسين ويصبح هو في حكم المستشار.
وينجح هذا الأسلوب عندما يتعامل القائد مع أفراد ذوي مستويات ثقافية وعلمية عالية كما هو الحال في مؤسسات الأبحاث والدراسات والجامعات.
(هـ) أسلوب الخط المستمر في القيادة a leadership continuum
وهذا النمط ينظر إلى القيادة باعتبارها سلسلة من النشاطات القيادية. في أحد أطرافها يعتمد المدير القائد على استخدام سلطاته بأوسع معانيها ويركز اهتمامه على إصدار الأوامر واتخاذ الإجراءات بإنجاز العمل، وفي الطرف الآخر من السلسلة يعطي القائد اهتماماً كبيراً إلى المرؤوسين من خلال منحهم حرية أوسع في المشاركة واتخاذ القرار ضمن إطار عام.
ثانياً: الاتصالات:
1- مفهوم الاتصال Concept of Communication
يعرف الاتصال بشكل عام بأنه عملية نقل المعلومات من شخص ( أشخاص ) إلى آخر أو آخرون أما الاتصال الفعال Effective communication فيعرف بأنه عملية إرسال الرسالة بطريقة تجعل المعنى الذي يفهمه المستقبل مطابق إلى حد بعيد للمعنى الذي يقصده المرسل.
مرسل رسالة مستقبل
2- عملية الاتصال Communication process
عملية الاتصال طريق ذو اتجاهين Twoway process أي أن كل فرد فـي عملية الاتصال هو مرسل ومستقبل للمعلومات التي تتضمنها هذه العملية.
وعملية الاتصال تتكون من مجموعة من العناصر هي:
(أ) المرسل Sender
(ب) وسيلة الاتصال Method of communication
(ج) مستقبل الرسالة Reciever
(د) الضوضاء التشويش Noisy
(هـ)التغذية العكسية Feed - Back
وفيما يلي توضيح مختصر لكل عنصر من هذه العناصر.
(‌أ) المرسل: هو الشخص الذي يقوم بإرسال الرسالة إلى شخص آخر لهدف معين وتبدأ عملية الاتصال من قبل المرسل بالفكرة idea ثم الترميز encoding أي تحويل الفكرة إلى رسالة (كلمات ، صور، أرقام، إيماءات ).
(‌ب) وسيلة ( طريقة/ قناة ) الاتصال:
هي الطريقة التي تسلكها الرسالة حتى تصل إلى الطرف الآخر وقد تكون الوسيلة: اجتماع، مذكرة داخلية، تقارير، مكالمة تلفونية، تلفزيون.
(‌ج) مستقبل الرسالة:
وهو الطرف ( رئيس/ مرؤوس ) الذي يتلقى رسالة المرسل والتي يدركها من خلال حواسه ويقوم المستقبل فـي هذه المرحلة بفك رموز الرسالة Decoding أي تحويل الرموز إلى أفكار واضحة ( من خلال مقارنتها بالمخزون الذهني من المعلومات )، ومن ثم الاستجابة التي تتمثل فـي فهم أو عدم فهم الرسالة وأخيراً قبول أو رفض الرسالة.
(‌د) الضوضاء:
أي شيء يمكن أن يعوق الاتصال سواء حصلت على المرسل أو على عملية الإرسال أو على المستقبل ومن أمثلة الضوضاء: الأصوات، المسافة البعيدة، سوء الفهم، اختلاف الثقافات.
(هـ) التغذية العكسية.
ويقصد بها جميع أنواع ردود الأفعال التي يقوم بها المستقبل، والتي تمكن
المرسل من التصرف على أساسها.
المستقبل يبدأ في ضوضاء المستقبل
الفكرة Idea وسيلة الاتصال
تقارير / تلفون/ اجتماع فك الرموزDecoding
تحويل الى رموز
Encoding الاستجابة (فهم/ عدم فهم)
(كلمات، صور، ايماء) القبول أو الرفض
تغذية عكسية Feed-Back
3- أنواع الاتصال:
الاتصال الرسمي: هو الاتصال الذي يتبع خطوط السلطة وهو على أنواع .
الاتصال غير الرسمي: وهو الاتصال الذي لا يتقيد بخطوط السلطة الرسمية.
انواع الاتصال
الاتصال الرسمي الاتصال غير الرسمي
4- طرق الاتصال:
قد تكون مكتوبة، أو غير مكتوبة، وقد تكون شخصية أو غير شخصية.
طرق الاتصال
مكتوبة شخصية غير مكتوبة غير شخصية
5- أهداف الاتصال: Objectives of Communication
الهدف الرئيسي للاتصال هو إحداث التفاعل والتنسيق بين أعضاء المنظمة.
الخلاصة:
وظيفة التوجيه هي الوظيفة الأساسية الثالثة فـي الإدارة وتشتمل هذه الوظيفة على ثلاث عناصر هي: القيادة، والاتصال، والتحفيز. والقيادة هي القدرة على التأثير على الآخرين لتحقيق هدف معين. وهناك نظريات عدة منها نظرية السمات، والسلوك والنظرية الموقفية تسعى جميعها لتفسير ظاهرة القيادة.
وتوجد عدة أساليب للقيادة هي: الأسلوب الديكتاتوري، والديمقراطي و المتساهل، والقيادة الغير موجهة، وأسلوب الخط المستمر فـي القيادة.
أما الاتصال فهو عملية نقل المعلومات من شخص إلى آخر. وتتكون عملية الاتصال من مجموعة من العناصر هي:

الموقع/استشارات وتدريب مبيعات وتسويق

الرابط /http://blog.amin.org/adnan/2008/04/12

مفهوم نظام الانتاج المتكامل وتعريفة


بالرغم من كون مفهوم التكامل يستمد من نظرية النظم ( System Theory ) علي أعتبار أن المنشأة الصناعية كنظام يتكون من مجموعة من الأنظمة الفرعية التي لابد من تفاعلها مع بعضها البعض في إطار النظرة الشمولية للأنشطة التي تمارسها , ألا أن مفهوم نظام الإنتاج المتكامل لم يتبلور بشكل عملي إلا في منتصف السبعينات وكان الفضل في ذلك يعود الي الدراسات التي أجراها سلاح الجو الأمريكي , وسيل المقالات التي قدمها الباحثون في الجمعية الأمريكية للسيطرة علي الإنتاج و المخزون (Apics ) مستفيدين من التقدم الكبير في علوم الحاسبات الألكترونية في مجال التصميم و التصنيع .

نظام الانتاج المتكامل هو محاكاة للواقع الفعلي للمنشأة الصناعية من خلال شمولة علي وحدات متكاملة ( Module ) كل تركيب أو بناء من هذة الوحدات المتكاملة يماثل أحد الأنظمة الفرعية في المنشأة الصناعية , فهو يتضمن العديد من الوظائف ابتداءاً من جدولة الانتاج الرئيسية , التركيبية الفنية للمنتوج , السيطرة علي المخزون الصناعي , تخطيط الأحتياجات من المواد الصناعية , تخطيط العمليات الانتاجية , تحديد الإطار التكنولوجي , السيطرة علي خطوط الإنتاج , التجميع النهائي و الفحص

نظام الانتاج المتكامل يستلزم معالجة أحجام كبيرة من البيانات لذا خلق مطلب ملحٌ علي ضرورة وجود نظام معلومات صناعي كفؤ يعتمد الحاسبة الألكترونية كوحدة معالجة ومبني علي أسس قاعدة البيانات ( Database ) التي تتولي تغذية كافة وحدات هذا النظام بالمعلومات الضرورية بالكمية المطلوبة و بالنوعية المحددة وبالتوقيت المضبوط , ولذا أصبح من المتعذر علي أنظمة المعلومات اليدوية و السائدة الآن في الكثير من المنشآت الصناعية ان تفي بهذا الغرض .
ويمكن تعريف نظام الانتاج المتكامل " بأنة سلسلة من النشاطات المتداخلة و العمليات التي تبدأ من تصميم المنتوج مروراً بالتخطيط و الرقابة علي كافة الأنشطة المتعلقة بالعملية الإنتاجية في إطار التكامل لهذة الأنشطة وبإعتماد الحاسبة الالكترونية والانظمة المساعدة في إتخاذ القرارات"

وبناءاً علي هذا التعريف يمكن إعتبار نظام الانتاج المتكامل كتنظيم منطقي لكل من الهندسة , الانتاج , التسويق , والوظائف المساعدة في النظام المتكامل .

فنظام الانتاج المتكامل ليس أسلوباً لمعالجة البيانات أو انة مجرد تجميع لأنظمة مستقلة , بل هو أكثر من ذلك , فهو أسلوب جديد لمعالجة مشاكل الانتاج وفق إجراءات منطقية وفي إطار النظرة المتكاملة لطبيعة العلاقات البيئية و التفاعلات بين أقسام المنشأة الصناعية و المتمثلة في تخطيط مستلزمات الإنتاج المادية والطاقة الإنتاجية ثم السيطرة علي العمليات الإنتاجية لكي يتسني لها اكمال المنتوج في الوقت المحدد .



هذه المادة هى جزء من كتاب ( إدارة الإنتاج و العمليات ) بتصريح من الناشر


المؤلف : د/ منعم جلوب زمزير


الناشر / دار زهران للنشر و التوزيع عمان - الأردن


يوجد على الرابط التالي


http://www.mostashar.org/BK23cDR3.htm


قام بهذه المشاركه كل من


عبدالله محمد الصقيري


تركي الحميدي الشمري


موفق العلاوي

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته....

الحمدالله رب العالمين والصلاة والسلام على أشرف الأنبياء والمرسلين أم بعد :

فهذا الموضوع يتحدث عن تخطيط ورقابة الإنتاج



يعتبر تخطيط الإنتاج والإدارة من الأشياء الهامة التي تمكن رجل الأعمال من تسير أموره بسهولة كمستثمر جديد, وبما أن الموارد التي تستعمل في الإنتاج محدودة فأن التخطيط والمراقبة من الأشياء الهامة.

عملية الإنتاج هي تحويل مدخلات الإنتاج إلى مواد مصنعه مثل ( المواد الخام + الماكينات + والمعدات = سلعة).

أنواع الإنتاج:

تعتمد أنواع الإنتاج على طبيعة حجم، ونوع المواد المشتراة فمثلا:
1. وظيفة مخصصه مثل طلبات المستهلكين أو الزبائن ماكينات أو معدات معنية.
2. مجموعات الإنتاج: مثل الآلات المستعملة في صناعة العربات.
3. الإنتاج المستمر: مثل عملية تجميع العربات أو مصانع الكيماويات من أهم الأشياء التي يجب أن تضع في الاعتبار هي عمليه تخطيط الإنتاج.
تخطيط الإنتاج:
التخطيط للإنتاج هي عملية ما قبل الإنتاج, وهي وظيفة تنظيم وتنسيق مدخلات الإنتاج والتي تضمن فعالية العمل المتمثلة في جودة المنتج وإنتاجه في وقت محدد.
التسويق وإدارة شئون الأفراد تعتبر من وظائف إدارة الإنتاج مثل التوزيع للزبائن وجمع معلومات عن السوق.
ويمكن تقسيم عملية التخطيط إلي خمسة مراحل:
1. تحديد الأهداف وأهمية كل هدف حسب الأولوية.
2. دراسة البيئة الخارجية المحيطة بالنظام والتي يجب إن يعد لها التخطيط.
3. دراسة البيئة الداخلية للنظام والتي يجب أن يخطط لها.
4. تحديد الأهداف التي يمكن أن تسخر لها.
5. استغلال وتستخير كل المواد الخام لتحقيق هذه الأهداف.
تتقسم عملية تخطيط الإنتاج إلي ثلاثة أنواع:
1. تخطيط طويل المدى: ويغطي هذا النوع من التخطيط الفترة من عامين إلى خمسة أعوام لتحقيق الأهداف وتجدد دورياً مثل اختيار التكنولوجيا والإدارة.
2. تخطيط قصير المدى: ويغطي الفترة من شهر إلى عام واحد وغالباً ما يحتاج إلى تجديد, ويتطلب التخطيط القصير إعداد استراتيجيات خاصة بتوفير المواد الخام, القوي العاملة, واستغلال الماكينات والمعدات المتاحة. كما أنه يجب التعديل وإيجاد البدائل في حالة تغيير العوامل الداخلية والخارجية للمنشأة مثل تغير جدول الإنتاج.
3. التخطيط في الحال: ويغطي هذا النوع من التخطيط وردية واحدة, يوم أو أسبوع واحد ويتطلب هذا إشراف ومراقبة جيدة وقرار صائب حتى يتناسب كمية الإنتاج مع كمية السلع المطلوبة.
تنقسم أعمال إدارة الإنتاج والتشغيل إلى أربعة أجزاء:
(1) اختيار التكنولوجيا والإدارة.
(2) طاقم الإدارة.
(3) أعداد جدول زمني للتوزيع.
(4) نظام الصيانة.

مراقبة الإنتاج:
هي عملية تحديث ومراجعة الإجراءات حسب متطلبات التنفيذ مثل تجديد العمال, تجديد الماكينات, أولويات الوظائف و طرق الإنتاج والتي يجب أن تراجع.

وهي في الأساس أداة تصحيح تمر خلال عملية التنفيذ ويطلب هذا وضع اعتبارات لكل العوامل المرتبطة بإدارة الإنتاج, مثلا: تخطيط القوي العاملة، التخطيط المالي,والاستثماري, وتخطيط الجودة. تخطيط الجودة مهم بالنسبة للمستثمر الجديد وخاصة في ظل المتغيرات الجديدة وزيادة المنافسة, هناك زيادة كبيرة في الطلب على السلع والخدمات الجديدة.
لذلك يعتبر تخطيط الجودة من الأشياء الأساسية، يجب على المنتج تحسين السلع وإنتاج ما يطلبه المستهلكون والزبائن, والذي يعتبر مكسباً إضافي لرجل الأعمال وللربح, كما يجب وضع الاعتبار لمشاكل المستهلكين, وإنشاء أنظمة وظيفية رسمية وغير رسمية لجمع المعلومات عن الجودة حتى نستطيع اتخاذ القرار السليم.
يعتبر تخطيط الإنتاج والمراقبة من أهم الأشياء لأنها تساعد في:
1. تخطيط ومراقبة مدخلات الإنتاج والمخزون.
2. تنسيق المطلوب من العمالة والماكينات.
3. إزالة المشاكل والاختناقات في عملية الإنتاج.
4. متابعة التطورات ونشاطات المراقبة.

يمكن تلخيص أهداف عمل إدارة الإنتاج والتشغيل في ثلاثة أشياء:
1. الدقة والانضباط (وخاصة بتقليل تكلفة الإنتاج).
2. كفاية وإشباع الزبون.
3. الفعالية (وخاصة بتقليل تكلفة التسويق).

مراقبة المخزون:
مراقبة المخزون من الأشياء الهامة جداً لصاحب العمل, وتعتبر جزء مكمل من عملية تخطيط الإنتاج.

هناك ثلاثة دوافع أساسية للاحتفاظ بالمخزون:
1. دافع الصفقات ويحتفظ بالمخزون لمقابلة احتياجات الإنتاج الأساسية.
2. للاحتياط: يحتفظ بالمخزون لمقابلة أي ضياع أو فقدان من متوقع في إمدادات المواد الخام.
3. من أجل المضاربة ويعني الاحتفاظ بمخزون من المواد الخام لتجنب ارتفاع أسعار المواد الخام في المستقبل فما يجب الاحتفاظ بمخزون مناسب وعمل موازنة بين المخزون والتكلفة.
تسجيل أو تدوين الإنتاج:
يجب على رجل الأعمال مراقبة وتسجيل كميات المواد الخـام المستعملة وكمية السلع المنتجة,كما تعتبر طاقة وحمولة الماكينات، الصيانة وإصلاح الماكينات من الأشياء الأساسية في تخطيط الإنتاج.
تقدير طاقة وحمولة الماكينات:
يجب على رجل الأعمال مراعاة تشغيل جميع الماكينات بكامل طاقاتها حتى يتمكن من إنتاج أكبر كمية من السلع وتحقيق اكبر ربحية ممكنة.
تعتبر صيانة وإصلاح الماكينات من الأشياء الهامة لأنها:
1. تعمل على تحسين الأداء والعمل.
2. تعمل على تحسين الإنتاج.
3. تمنع حدوث أي عطل أو كسر مفاجئ في الماكينات.
4. تخفيض تكلفة الإنتاج.


والسلام عليكم ورحمة الله وبركاته

المصدر : منتديات مفاتيح المستقبل .

الرابط : http://www.futurekeys.net/marketingd.php?n_no=15

=================================================

الطلاب المشاركين :

عبدالله محمد
عوض مسلم
عمر دحيم

================================================== =

عندما نتحدث عن صناعة ما فإننا نتحدث بالضرورة عن نظم تشغيل مميكنة ونصف مميكنة وحتى اليدوية منها وفى كل الأحوال

فإن هناك عمليات لابد وأن تدار , وهذه العمليات مرتبطة بالإنتاجية الخاصة بمنتج معين أو مجموعة منتجات او حنى لو كان

المنتج عبارة عن خدمة او مجموعة من الخدمات فإنها تحتاج إلى ما يسمى بإدارة العمليات وستجد الألفاظ التالية تتكرر

طالما انت فى أطار صناعى أو أنتاجى بشكل أو بأخر مثـل:العمليات-نظم التشغيل-الطاقة الانتاجية-الكفاءة الانتاجية-البرمجة الخطية

تشكيلة المنتجات-نظم إدارة ومراقبة الجودة-العينات-إدارة ومراقبة المخزون-جداول الإنتاج-الأيزو-خطوط الإنتاج-الصيانة

الخامات-التقنية-الكيفية-المعرفية أو المعرفة الكيفية-رخصة التصنيع أو اعادة التصنيع-المواصفات القياسية

كل ما يخص اداره الانتاج تجدونه على الرابط التالي
http://www.mostashar.org/mostashar%20group/4/4.HTM (http://www.mostashar.org/mostashar%20group/4/4.HTM)
قام بهذه المشاركه كل من

عبدالله محمد الصقيري
تركي الحميدي الشمري
موفق العلاوي

وحدة التخطيط والمتابعة
وهيhttp://www.actlibya.org/images/p1.gif من الوحدات الأساسية بالفرع وتسعى لتحقيق أهدافه بوضع الخطط الاستراتيجية وخطط تنظيم العمليات الصناعية، فمن خلالها يتم التخطيط والإعداد للأعمال التي يتم تنفيذها داخل إدارة الإنتاج، وتتضمن مهام الوحدة :
- حساب وتقدير التكاليف للأعمال المصنعة.
- دراسة ومراجعة التصاميم بالتعاون مع المصممين لتحوير التصاميم حسب الإمكانيات المتوفرة.
- إعداد الوثائق التقنية بما فيها السير التقني للعمليات الصناعية.
- إعداد طلبيات العدد والمواد الخام اللازمة لعملية التصنيع.
- متابعة جميع الأعمال بالورش والمعامل من خلال منظومة تخطيط ومتابعة تم إعدادها لهذا الغرض، وإعداد التقارير الدورية عن سير الإنتاج.

في عمليات التصنيع التقليدية والتي كانت سائدة في الصناعة لسنوات عديدة مضت كانت الرسوم الهندسية تعد من قبل رسام ثم يقوم المهندس التقني بوضع خطة تشغيل (أو ما يعرف بالمسلك التقني).

وقد كانت فعاليات التصميم منفصلة تماماً عن فعاليات التشغيل أو التصنيع في خطوتين كل على حده. هذا كان يؤدي إلى استهلاك وقت كبير ويتضمن تكراراً للجهود المبذولة من قبل العاملين في حقلي التصميم والتصنيع.

http://muhandes.net/ImgArsh/art/art104-1.jpg

يشير المصطلح (CAD/CAM) إلى التصميم بمساعدة الحاسوب والتصنيع بمساعدة الحاسوب على التوالي ، وهي التقنية التي تعني استخدام الحواسيب لإنجاز وظائف محددة في التصميم والإنتاج وهذه التقنية تتحرك باتجاه التكامل الكبير للتصميم والتصنيع وهما الفعاليتان اللتان كثيراً ما تعاملان على انهما وظيفتان منفصلتان ومختلفتان في العملية الإنتاجية ؛ ويمكن اعتبار (CAD/CAM) القاعدة التقنية للمصنع الذي يدار عبر الحاسوب أو ما يشار إليه اصطلاحا: (Computer Integrated Factory) .


التصميم باستخدام الحاسب ( CAD )

لقد ارتبط نظام التصميم بالحاسوب بشكل كبير بتطور مفهوم الرسوم بالحاسوب ولكن مفهوم التصميم بالحاسوب يتجاوز الكثير من الرسوم الحاسوبية من حيث التحليل والنمذجة ومع ذلك فإن رسوميات الحاسوب التفاعلية(ICG:Interactive Computer Graphics) هي القاعدة التقنية الضرورية لنظام التصميم بالحاسوب.

دخل الحاسوب مجالات مختلفة من الحياة، وكان من الطبيعي أن يفرض نفسه أداة قوية في مجال التصنيع والتصميم، خاصة في السنوات الأخيرة.
وإن مصطلح التصمـيم بالحاسـب أوالتصميم بمساعدة (أوبمعونة) الحاسب (Computer Aided Design) الذي يشــار إليه اختصارا بالأحرف CAD، يتضمن أية عملية تصميم تستخدم الحاسوب لتطوير أوتحليل أوتعديل تصميم هندسي. ويمكن القول بأن نظام التصميم بالحاسوب (CAD) يتكون من عنصرين مهمين هما:

1- رسوميات الحاسوب التفاعلية : (Interactive Computer Graphics: ICG)، ويشير هذا المصطلح إلى العتاد (hardware) والبرمجيات (software) التي يستخدمها المصمم لإنشاء تصميماته ورسومه، حيث يشمل العتاد وحدة المعالجة المركزية، والطرفيات التي تتضمن المرقاب (monitor) ووسائل الإدخال ومعدات أخرى مثل الطابعة والراسمة. أما البرمجيات فتشمل مجموعة البرامج التي تسهل إنجاز الوظائف الهندسية المطلوبة كالرسم والتحليل الهندسي... الخ.
2- المستخدم : أوالمصمـم، وهوالعنصر الثاني المهم من عناصر نظام التصميم بالحاسوب، حيث أن رسوميات الحاسوب التفاعلية ما هي إلا أداة يستخدمها المصمم لحل مشكلة تصميمية.

وهنالك أسباب كثيرة تدعو لاستخدام نظم التصميم بالحاسوب نذكر منها :

▪ زيادة الإنتاجية : وهذا يتحقق بتقليل الوقت اللازم للتركيب والتحليل وانجاز الرسومات التصميمية، فقد أصبح من المعلوم بداهة أن استخدام نظام التصميم بالحاسوب يؤدي وبشكل ملحوظ إلى رفع معدلات الأداء للأقسام التصميمية في المؤسسات الصناعية نظرا لما يختزله من وقت في إعداد الرسوم والتصاميم . وتترجم زيادة الإنتاجية هذه في تخفيض التكلفة وكذلك بتقليل الوقت اللازم لاكمال المشروع.
▪ تحسين الجودة : إن نظام التصميم بالحاسوب يتيح للمصمم إنجاز تحليلات عميقة ودقيقة للتصميم، ويوفر كذلك عدداً كبيراً من التصميمات البديلة التي يمكن اختيارها. كما أن الأخطاء التصميمية أقل بسبب الدقة العالية التي يوفرها النظام، وهذه العوامل تقودنا إلى تصميمات أفضل.

▪ توحيد لغة التعامل والتبادل : الرسم الهندسي لغة دولية تتخطـى عوائق الترجمــة، واستخدام نظـام التصميم بالحاسوب يؤدي الى رسوم هندسية أفضل, وإلى مواصفات قياسية في الرسم وإلى تقليل الأخطاء، وبالتالي نحصل على تصميمات يمكن أن تكون مفهومة لجميع العاملين في حقول الهندسة بغض النظر عن لغاتهم.

▪ توفيرقاعدة بيانات واسعة لعملية التصنيع : عند تكوين الرسوم لمنتج ما ( وضع الأبعاد على المنتج وأجزائه وتحديد قوائم المواد ومواصفاتها...الخ ) فانه تتوفر بيانات كثيرة يمكن استخدامها في عمليات التصنيع.

http://muhandes.net/ImgArsh/art/art104-2.gif


ويمكن إجمال الدور الذي يلعبه الحاسوب في عملية التصميم على النحوالتالي :

(1) النمذجة الهندســية Geometric Modeling
(2) التحليل الهندسـي Engineering Analysis
(3) مراجعة وتقييـم التصميـــم Design Review and Evaluation
(4) الرسم المؤتمت

تتيح النمذجة الهندسية في نظام التصميم بالحاسوب للمصمم تكوين النموذج عن طريق رسمه باستخدام أدوات رسم معينة وعرضه على الشاشة، ويتم هذا عن طريق ثلاث مجاميع من الأوامر.
النوع الأول من الأوامر يقوم بإنشاء العناصر الأساسية للرسم مثل الخط والدائرة والنقطة ؛ أما النوع الثاني فانه يتعلق بعمليات التعديل والتحرير مثل المسح والتدوير والتحكم بالياس وعمليات أخرى. والنوع الثالث يتيح إمكانية التحكم بربط هذه العناصر بعضها ببعض بهدف عرضها على الشاشة بطرق مختلفة.

ويلعب الحاسوب في مرحلة التحليلات الهندسية دوراً مهماً حيث تتوفر برمجيات متقدمة فـي مجــال التحلـيل، خاصــة تـلك التـي تستخــدم طريقــة العناصـر المحـددة (Finite Element Method). في هذه التقنية يتم تقسيم الجسم الي عدد كبير من العناصر (عادة ما تكون على شكل مستطيلات أومثلثات) والتي تشكل في النهاية شبكة تتصل عناصرها بنقاط أوعقد (nodes).

ويتم تحليل السلوك النهائي للجسم فيما يتعلق بالإجهادات والانفعالات أو انتقال الحرارة والخصائص الأخرى عن طريق حساب سلوك كل عقدة، وبدراسة السلوك العام لكل هذه العقد يمكن تخمين الوضع النهائي للجسم.

في مرحلـة تقيـيم التصميـم يستخـدم الحاسوب في فحص الاختبارات الحركية (Kinematics tests) عن طريق برامج خاصة قادرة على تحريك الرسوم بشكل يشبه الرسوم المتحركة إلى حد ما، حتى يتم التأكد من عدم تقاطع الأجزاء فيما بينها، كما يتم أيضا التأكد من تداخل الأجزاء، مما يعني إمكانية الاستغناء عن تصنيع النموذج الأولي.

الرسوم المؤتمتة تتضمن الحصول على رسوم هندسية في نظام التصميم بالحاسوب، وتشمل هذه الرسوم المساقط والمقاطع والمنظور والرسوم التفصيلية بمقاييس رسم مختلفة، كل ذلك بأسلوب آلي يؤدي إلى اختصار الكثير من الجهد والوقت مقارنة بالرسم اليدوي.

إن أبرز المشاريع المهمة في مجال الرسومات بالحاسوب كان تطوير لغة تدعى الأدوات المبرمجة تلقائياً(APT:Automatically Programmed Tools) ، في معهد ماساتشوستس للتقنية في أواخر الخمسينيات من القرن الماضي، حيث كان هذا المشروع يهتم بتطوير طريقة سهلة لتعريف عناصر أساسية لبرمجة الأجزاء باستخدام الحاسوب.

التصنيع باستخدام الحاسب ( CAM ) :

يمكن تعريف التصنيع بالحاسوب على أنه استخدام نظم الحاسوب للتخطيط والإدارة والسيطرة على عمليات التصنيع من خلال التفاعل المباشر أو غير المباشر للحاسوب مع مواقع الإنتاج في المصنع وكما يتضح من التعريف فان تطبيقات التصنيع بالحاسوب يمكن أن تنحصر في مجموعتين :

1- التحكم والمراقبة بالحاسوب : وهذا يشمل التطبيقات المباشرة التي يتم فيها ربط الحاسوب بشكل مباشر بالعمليات التصنيعية من أجل المراقبة والتحكم في العمليات.

2-تطبيقات دعم التصنيع : وهذه تشمل تطبيقات غير مباشرة يتم فيها استخدام الحاسوب لدعم عمليات الإنتاج في المصنع ولكن لا يوجد ربط مباشر بين الحاسوب والعمليات التصنيعية. والتمييز بين المجموعتين ضروري وأساسي لفهم مبدأ التصنيع بالحاسوب. والتحكم والمراقبة بالحاسوب يمكن أن يقسم إلى تطبيقات المراقبة وتطبيقات التحكم وتتضمن عملية المراقبة اتصال مباشر بالحاسوب مع العملية التصنيعية من أجل ملاحظة العملية والمعدات المتعلقة بها واستخلاص البيانات منها.

الحاسوب هنا لا يستخدم للتحكم بالعملية مباشرة ولكن يتم التحكم بالعمليات بيد العامل المشغل والذي يتبع المعلومات التي يزوده بها الحاسوب.
عملية التحكم لا تكتفي بمراقبة العمليات فقط ولكن تتجاوزها إلى التحكم بالعمليات اعتماداً على المعلومات المستخلصة.

وفي التحكم تسمح معدات الحاسوب بتدفق البيانات في اتجاهين حيث تنتقل الإشارات من العملية إلى الحاسوب كما في عمليات المراقبة بالإضافة إلى أن الحاسوب يصدر أوامر على شكل إشارات مباشرة إلى العملية التصنيعية اعتماداً على لوغاريتم التحكم الموجود أصلاً في البرنامج .

بالإضافة إلى التطبيقات التي تتضمن التفاعل المباشر للحاسوب من أجل المراقبة والتحكم في العمليات التصنيعية فإن التصنيع بالحاسوب يتضمن تطبيقات غير مباشرة يلعب فيها الحاسوب دوراً داعماً لعمليات التصنيع في المصنع. وفي هذه التطبيقات لا يرتبط الحاسوب بشكل مباشر مع عمليات التصنيع حيث يستخدم الحاسوب لوضع الخطط والجداول الزمنية، واستقراء المستقبل، والمعلومات التي يمكن استخدامها بشكل أكثر تأثيراً على خطط الإنتاج.

وهناك أمثلة كثيرة لعمليات دعم التصنيع نذكر منها ما يلي:
1- برمجة مكائن التحكم الرقمي (NC) بالحاسوب حيث يتم إعداد برامج التحكم لكي نجعل حركة العدة مؤتمتة.
2- تخطيط العمليات المؤتمتة بالحاسوب حيث يقوم الحاسوب بإعداد قوائم لتسلسل العمليات المطلوبة لتصنيع منتج محدد.
3- تخمين الوقت القياسي اللازم لعمليات الإنتاج.
4- جدولة الإنتاج حيث يقوم الحاسوب بتحديد الجدول الزمني المناسب لتلبية متطلبات الإنتاج.
5- تخطيط المواد الخام حيث يلعب الحاسوب دوراً مهماً في وضع الخطط اللازمة لإعداد طلبيات المواد الخام وشراء المكونات والكميات اللازمة للحصول على الجدول الزمني للإنتاج.
6- السيطرة على الورش وفي هذا المجال يتم جمع البيانات من المصنع لتحديد مدى التقدم في مختلف ورش الإنتاج. في كل هذه الأمثلة وجود الإنسان ضروري جداً إما لإدخال البيانات لبرامج الحاسوب أو لتفسير مخرجات الحاسوب واستخدامها في الفعالية المناسبة


منقول من الرابط التالي:http://enggaza.ps/forum/lofiversion/index.php?t4128.html

قام بهذه المشاركة
موفق عبدالله العلاوي
رقم الأكاديمي:107270792

تعريف نظام التصنيع
يعمل نظام التصنيع مع النظام المالي والذي هو جزأ لا يتجزأ منه ، حيث كافة النواحي المالية تصب في النظام المالي . فمثلا عند احتساب تكلفة منتج وتسليمه إلى المستودع يتم استلامه بموجب سند إدخال وبه يتم رفع قيمة المخزون للمنتجات المصنعة والجاهزة للبيع .
كما أن مراقبة المخزون تتم عبر ثمانية مستودعات على النحو التالي :


مواد خام
مواد جزأ مصنعة
مواد مصنعة
مواد تعبئة وتغليف
منتجات مرفوضة
خردة
مستودع قطع غيار
المستودع عام
المستودعات الستة الأولى لها علاقة بالتصنيع . ويمكن جرد كل مستودع على حده.
يتولى النظام المالي إعداد القيود الخاصة بالمخزون عند صرف المواد الخام للتصنيع وعند استلام المنتج النهائي وذلك تلقائيا . وترحل التكاليف الغير مباشرة عند احتساب تكلفة المنتج النهائي إلى حسابات مؤقتة ويتم تسويتها مع الأرصدة الحقيقية فيما بعد من قبل الإدارة المالية .
يسمح النظام ببيع المنتجات الجزأ مصنعة كما يسمح باستخدامها في تصنيع منتج آخر . ويحسب النظام المالي متوسط تكلفة جديد عند استلام دفعة جديدة من أي منتج نهائي أو جزأ مصنع . كما يتيح تسعيرة للبيع بالوحدات المختلفة .
كما أن عروض الأسعار وأوامر البيع والفواتير للعملاء يتم إعدادها من النظام المالي . بالإضافة إلى "أوامر التصنيع المستمر " من نظام التصنيع هناك مصدر آخر من النظام المالي هو أمر البيع الذي بموجبه يمكن إصدار أمر تصنيع ويتم متابعة الشحنات التي سلمت للعميل من كل أمر بيع ومعرفة المتبقي له من خلال أمر البيع . ولكل شحنة يمكن إصدار فاتورة مستقلة بما تم شحنه . كما يمكن معرفة الشحنات التي تمت من أمر بيع معين والفواتير المرتبطة بها .
كما يتولى النظام المالي كافة عمليات التعامل مع العملاء والموردين والموظفين ومندوبي المبيعات . كما يقوم بكافة أعمال الاستيراد عبر الطرق المتوفرة ومنها الاعتمادات المستندية والتحاصيل ومتابعتها حتى استلام البضاعة وتسعيرها . وكنظام مالي متكامل من خلال برامجه المختلفة يتم الحصول على كافة التقارير المالية مثل قائمة الدخل والمركز المالي وموازين المراجعة.

مزايا نظام التصنيع


ثنائي اللغة ( عربي / إنجليزي )
صمم واخذا في الاعتبار الأساليب المحلية للتصنيع
يتقيد النظام بدورة تصنيع مرحلية وسهلة المتابعة
قابل للتكيف مع احتياجات كل مصنع
قابل للتعديل في أصل البرنامج لتلبية الاحتياجات الخاصة
متابعة كل مرحلة من مراحل الانتاج بسهولة ومرونة فائقة
مزود " بمرشد " للتنقل في كافة برامج النظام عبر الصور والشرح لكل برنامج
يتقيد النظام بالأساليب العالمية لإعداد قوائم المنتجات
تعريف خطوط الانتاج وربطها بقوائم المنتجات
إمكانية احتساب تكلفة تقديرية لمنتج
إمكانية تجزئة تصنيع منتج واحد إلى عدة مجموعات ( Batches )
إمكانية طلب مواد خام إضافية إلى أمر تصنيع أثناء أي عملية من عمليات التصنيع
متابعة كل عملية من عمليات التصنيع لمعرفة الحالة التي هي عليها
احتساب تكلفة المنتج من مواد خام ، وتكاليف غير مباشرة ( عمالة ، مكنات ، ماء ، كهرباء ..... إلخ ) أو إضافة نسبة كمصاريف أخرى
تسليم المنتج المصنع بالكامل أو جزئيا
إعداد طلبات شراء المواد خام لتأمينها
طباعة البطاقات ( stickers )
متابعة حالة أوامر التصنيع
معرفة أرصدة الأصناف ( منتج تام أو جزأ مصنع ) من كمية للبيع والتي تحت التصنيع والكمية المخطط إنتاجها.
الاستفسار عن حالة طلبات الشراء ( مغلق / مفتوح )
مراقبة الجودة على مستوى كل عملية من مراحل التصنيع
إمكانية معرفة توفر المواد الخام لتصنيع منتج معين ( التخطيط العملي للإنتاج )
إعداد خطط إنتاج من أوامر بيع مفتوحة
إعداد خطط إنتاج من أوامر بيع منفذة و/ أو أوامر تصنيع مستمر
إعداد خطط لتصنيع منتج بصفة إنتاج مستمر
الاستفسار عن المنتجات التي يدخل في تصنيعها مواد خام معين بالكميات والنسب والرسم البياني
تقارير عديدة لكل جوانب التصنيع
دورة التصنيع
تغطي دورة التصنيع كافة المراحل من إصدار أمر التصنيع إلى تسليم المنتج المصنع إلى المستودع .
فتبدأ الدورة بإصدار أمر تصنيع مبني على أمر بيع أو أمر إنتاج مستمر أو خطة إنتاج أو إعادة تصنيع .
بعد ذلك يتم إعداد المجموعات لأمر التصنيع . وهنا يمكن جعل أمر التصنيع يصنع في أكثر من مجموعة (Batch) وكل مجموعة ( Batch ) تعادل الكمية القياسية للمنتج ( STD. Lot quantity).
بعد إعداد المجموعات يمكن طلب المواد الخام للمجموعة المراد تصنيعها .
وبعد استلام المواد الخام من المستودع في صالة التصنيع تبدأ مرحلة التصنيع . وهنا يمكن متابعة كل عملية من عمليات التصنيع للمنتج . كما يمكن طلب مواد خام إضافية . بالإضافة إلى تعبئة استمارة فحص منتج لكل عملية إن استحق ذلك.
أما الكميات المرفوضة من المنتج اثناء التصنيع يمكن تسليمها لمستودع " منتجات مرفوضة " عن طريق " إذن تسليم منتج مرفوض ". كما يمكن إعادة مواد خام لم تستغل إلى المستودع التي أتت منه . أما الخردة فيمكن تسليمها إلى مستودع الخردة عبر " أمر تسليم الخردة ".
بعد مرحلة التصنيع يمكن الانتقال إلى مرحلة احتساب التكلفة للمنتج المصنع وهنا تحسب تكاليف المواد الخام والتكاليف الغير مباشرة ومنها العمالة والمكنات ... إلخ. كما يمكن إضافة مصاريف أخرى .
بعد ذلك يتم إعداد أمر تسليم ليرافق المنتج المصنع إلى المستودع . وهناك يتم استلامه بموجب سند إدخال.




عمليات التصنيع

عمليات التصنيع هي المراحل المختلفة التي عبرها يتم تصنيع منتج معين . وتبدأ باحتساب تكلفة تقديرية إن طلب ذلك أو بإصدار أمر التصنيع مباشرة . وبعد ذلك يتم إعداد المجموعات بحيث يمكن تجزئة أمر تصنيع إلى مجموعات ( Batches ) لكي يتم تصنيع كل مجموعة على حدة . كما يتم طلب المواد الخام لكل مجموعة لوحدها ، إما لعدم إمكانية مكنات النظام إنتاج كافة كمية طلب التصنيع أو لتسهيل عملية الإنتاج وتسليم العميل الكمية الكاملة على دفع . وبعد استلام المواد الخام في صالة الإنتاج يبدأ التصنيع الفعلي وعند الإنتهاء منه يتم احتساب تكلفة المجموعة المصنعة وتسليمها إلى المستودع .




التخطيط للإنتاج العملي :

يوفر النظام عدة برامج تساعد في عملية التخطيط وفي مقدمتها برنامج " التخطيط العملي للإنتاج " وهذا البرنامج يقوم بإظهار كافة المصادر التي من خلالها يمكن إعداد طلب تصنيع وهي :

أوامر البيع وأوامر الإنتاج المستمر والخطط المعدة مسبقا .

وبعد اختيار المنتج المراد تصنيعه يقوم النظام بالتأكد من وجود الكميات المطلوبة من المواد الخام . وفي حالة وجودها يمكنه استخراج أمر تصنيع ، وفي حالة وجود نقص في إحدى المواد الخام بإمكان النظام استخراج طلب شراء لتأمين المادة المطلوبة عن طريق قسم المشتريات .







توجد هذه المعلومات على رابط شركه انجازات:


http://www.injazat-software.com/manufacturing.htm#



قام بهذه المشاركة
موفق عبدالله العلاوي
الرقم الأكاديمي:107270792

إِدارة الإِنتاج

الإِنتاج هو أية عملية أو إِجراء مصمم لتحويل مجموعة من عناصر المدخلات إِلى مجموعة محددة من عناصر المخرجات. وإِدارة هذه العملية المتعددة الأطراف هي المقصود من مصطلح إِدارة الإِنتاج Production management وإِذا كانت أنظمة الإِنتاج تيسر للمستهلك يومياً السلع والخدمات في حدود واسعة, فإِن إِدارة هذه الأنظمة هي من أكثر الفعاليات أهمية في الوصول إِلى إِخراج أفضل لهذا الإِنتاج, وفي تحسين التنمية الاقتصادية والاجتماعية (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=8104&vid=34).
إِن المقولة المقبولة في العالم, بوجه عام, هي أن الموارد في كل مجتمع محدودة أما الحاجات فغير محدودة. والإِدارة القادرة هي التي تعمل على إِشباع أكثر ما يمكن من الحاجات عن طريق هذه الموارد المحدودة, أي إِن كفاية الإِدارة تتحقق عندما تنجز الإِدارة ما هو مطلوب منها باستعمال أقل ما يمكن من عناصر الإِنتاج, أو حين تنجز أقصى ما يمكن من الإِنتاج باستعمال عناصر إِنتاج محدودة. ومن هذه الزاوية يمكن القول إِن الإِدارة هي المسؤولة عن إِنتاج الهدف المحدد كماً ونوعاً وتوقيتاً عن طريق استعمال عناصر الإِنتاج (المدخلات) بنسب محددة تجعل تكلفة الإِنتاج أقل ما يمكن.
ويعبر ما كتب عن إِدارة الإِنتاج عن مفهومين يتصلان بالإِنتاج. يذكر المفهوم الأول أن الإِنتاج يعني تصنيع شيء مادي ما باستعمال العمال والمواد والتجهيزات. وهذا المفهوم يقتصر على إِنتاج السلع المادية فقط, مثل: الملابس والغذاء والمنازل, والأبنية على اختلاف أنواعها, والسيارات, والطائرات, وأجهزة التلفزيون, والأجهزة المنزلية الأخرى, وما شابه ذلك.
ولا يدخل في هذا المفهوم الفعاليات التي لا تتضمن إِنتاجاً مادياً والتي يشملها مصطلح الخدمات, مثل: التعليم, والخدمة الطبية, والترفيه, والأمن الداخلي.
أما المفهوم الثاني فيذهب إِلى أن الإِنتاج لا يعني الأشياء المادية فحسب, وإِنما يعني كذلك الخدمات, وأن الإِنتاج في مجال الخدمات هو إِنجاز وظيفة لها منفعة.
والمفهوم الأول يعدّ المفهوم التقليدي الشائع الاستعمال حتى الآن. والذين يأخذون به ما يزالون يستعملون في شرح إِدارة هذه الفعالية تعبير «إِدارة الإِنتاج». أما المفهوم الثاني فمفهوم جديد وموسع يروجه القائلون به على أساس أن المبادئ الأساسية التي تحكم الإِنتاج المادي هي مبادئ صالحة لحكم الإِنتاج الخدمي. ويستعمل هؤلاء في شرح إِدارة هذه الفعالية تعبير إِدارة العمليات operations management بدلاً من إِدارة الإِنتاج وذلك من أجل تمييز هذا المفهوم الجديد من المفهوم الأول.
المنظور التاريخي لتطور إِدارة الإِنتاج
كان أول من لفت النظر إِلى اقتصاديات الإِنتاج الاسكتلندي آدم سميث [ر] Adam Smith عندما ظهر نظام المعمل. فقد كتب في عام 1776 كتاب «ثروة الأمم» ولاحظ فيه ثلاث مزايا اقتصادية أساسية لتقسيم العمل وهي: تطوير مهارة العامل الذي ينجز عملاً واحداً بصورة متكررة, وتوفير الزمن الذي يضيع عادة في انتقال العامل من فعالية إِلى فعالية تالية مختلفة, واختراع الآلات أو الأدوات نتيجة لتخصيص العمال جهودهم لأعمال ذات بعد محدد.
ولكن سميث لم يستنتج هذه الأفكار عن طريق نظري. ففي نظام المعمل كان تقسيم العمل متطوراً كطريقة للإِنتاج ذات معنى عام عندما يتم توظيف مجموعة كبيرة من العمال للإِنتاج بكمية كبيرة. وفي مثل هذه الظروف تعدّ الطريقة التعاونية للإِنتاج ذات معنى. وقد لاحظ سميث هذه الممارسة, كما لاحظ المزايا الثلاث. وكتب عنها في كتابه, وكان الكتاب حجر الزاوية في تطوير اقتصاديات الإِنتاج, لا لأن ملاحظات سميث ساعدت على السرعة في تقسيم العمل, بل لأن سميث قد أقر بوجود ترشيد للإِنتاج. أما التطوير الفعلي فقد استغرق وقتاً طويلاً إِلى أن وصل أخيراً إِلى مرحلة التطور السريع الحقيقي ومن ثم انبعثت إِدارة الإِنتاج نظاماً من مرحلة وصفية نظرية لتأخذ خصائص علم تطبيقي.
وبعد آدم سميث أضاف الإِنكليزي تشارلز باباج Charles Babbage ملاحظات إِلى ما ذكره سميث, وأثار عدداً من الأسئلة حول اقتصاد الإِنتاج وتنظيمه. كان باباج عالماً بالرياضيات ثم أصبح مهتماً بالتصنيع (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=3285&vid=34). وقد قاده استقصاؤه للعقل والتوجه العلمي إِلى التساؤل عن عدة ممارسات موجودة, ووردت أفكاره في كتابه «اقتصاد الآلات والمصانع».
وافق باباج في عام 1832 على آراء سميث المتعلقة بالمزايا الاقتصادية الناتجة عن تقسيم العمل وأخذ مثالاً لذلك صناعة الدبوس, فنتج لديه عن تحليل هذه الصناعة (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=8517&vid=34) سبع عمليات تخصصية أساسية هي:
تصغير قطر السلك إِلى القياس المرغوب فيه, تسوية السلك, عمل نهاية الدبوس الحادة, ليّ السلك وقطع الرأس, جعل رأس الدبوس دقيقاً, تبييض الدبوس لمنع الصدأ, وضع الدبابيس المنتهية الصنع في أوراق أو ظروف أي تعبئة الدبابيس.
لقد لاحظ باباج مقدار الأجر (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=265&vid=34) المستحق لهذه الاختصاصات المختلفة, ثم أشار إِلى أن جماعة العمل, إِذا انتظمت بحيث ينجز كل عامل التتالي الكامل للعمليات, فإِن الأجر (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=265&vid=34) المدفوع لهؤلاء العمال سيحدد بأجر المهارة المطلوبة للاستمرار في التتالي الكامل للعمليات وهي أكثر صوبة أو أكثر ندرة. وبتقسيم العمل تظهر مزية جديدة لم يتطرق لها سميث هي مبدأ تحديد المهارات أساساً لتحديد الأجر (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=265&vid=34). وبعد ملاحظات سميث وباباج بسنوات, استمر تقسيم العمل وتسارع في النصف الأول من القرن العشرين. لأن خطوط الإِنتاج الكبرى اليوم تمثل مبدأ تقسيم العمل المنفذ إِلى أقصى درجات أقسامه. وبالحقيقة فقد انتشر هذا المبدأ واتسع, وما يزال مزيد من تقسيم العمل يحظى بالاهتمام والدراسة.
كان فريدريك تايلور[ر] الأمريكيFrederick V. Taylor (1856-1915) بلاشك الشخصية التاريخية المتميزة في تطوير حقل إِدارة الإِنتاج, وذلك أن آدم سميث وتشارلز باباج كانا ملاحظين وكاتبين, في حين كان فريدريك تايلور مفكراً ومنفذاً معاً, وكان كذلك ذا سلطة وإِدارة قوية, وإِذا كانت سلطته قد جعلته موضع نقد في عدد من الحالات, فإِن هذه الصفة كانت مصدراً لإسهاماته العظيمة في تطوير إِدارة الإِنتاج.
إِن الممارسات السابقة كانت تسمح للعاملين بأن يقرروا بأنفسهم الوسيلة التي سينجز بها الإِنتاج, وهكذا فإِنهم صمموا كيف ينتجون جزءاً ما, في ضوء مهارتهم وتجربتهم السابقة, وكان الزمن وتكلفة الإِنتاج موجهين بالطرائق التقليدية.
وكان تايلور عارفاً بهذه الممارسات لأنه دخل المجال الصناعي عاملاً, ولكنه طور قدراته ورفض أن يستمر بهذا الطريق مع العمال الآخرين, وبدلاً من ذلك أنتج أكثر ما استطاع. لقد تقدم بسرعة ووصل أخيراً إِلى مركز يسمح بإِجراء التجارب على بعض أفكاره. وللإِحاطة بمدى إِنجازات تايلور, يجب أن نفهم أنه كان مبدعاً في بيئة إِدارية كانت تسيطر عليها التقاليد القديمة وبينها ما يمنح العمال حرية تحديد طرائق التصنيع (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=3285&vid=34) وحق الاحتفاظ بمعرفتهم أسرارَ مهنة في هذه البيئة الراكدة. وقد أدت أفكار تايلور إِلى موجة تغيير في الفلسفة الإِدارية هزّت بعض المنظمات من القمة إِلى القاعدة.
بيّنت الفلسفة الجديدة لتايلور أن الطريقة العلمية يمكن ويجب أن تطبق على مختلف الجوانب الإِدارية, وأن الطرائق التي يُنجز بها العمل, يجب أن تحددها الإِدارة عن طريق التحقيق العلمي. لقد عدّد تايلور أربعة واجبات أساسية للإِدارة يمكن تلخيصها فيما يلي:
ـ تطوير علم لكل عنصر من عمل العامل ليحل محل الطرائق القديمة.
ـ الاختيار العلمي للعمال وتدريبهم وتطويرهم وذلك بدلاً من الممارسة السابقة التي تميزت بالسماح للعامل باختيار مهماته الخاصة وتدريب نفسه على أفضل ما يستطيع من الأعمال.
ـ تطوير روح التعاون الصادق بين العامل والإِدارة لضمان تنفيذ العمل وفقاً للإِجراءات المقررة علمياً.
ـ تقسيم العمل بين العمال والإِدارة في حدود مسؤوليات كل طرف, بحيث تأخذ كل جماعة العمل الذي يناسبها, وذلك, بدلاً من الحالة الأولى السابقة التي كان العمال فيها يتحملون القسط الأكبر من العمل والمسؤولية. وقد أدت هذه الأفكار الأربع إِلى كثير من الفكر الجديد حول التنظيم الإِداري, وهي, إِلى حدّ كبير, جزءٌ من الممارسة التنظيمية لإِدارة الإِنتاج في الوقت الحاضر.
لقد تطور عمل تايلور في الفكرة الأولى إِلى حقل هندسة الطرائق وقياس العمل. وفي السنوات التي هي أكثر حداثة توسع هذا الحقل توسعاً كبيراً بمساعدة الأبحاث النفسية التجريبية وأصبح يدعى الآن بحقل الهندسة الإِنسانية وله تطبيقات عامة في إِدارة الإِنتاج, ومن الفكرتين الثانية والثالثة تطور حقل الأفراد بطرائقه الفنية لاختيار الأفراد وتعيينهم بالإِضافة إِلى الوظيفة التنظيمية للعلاقات الصناعية. وكان للفكرة الرابعة التي تتضمن تقسيم العمل بين العامل والإِدارة استدلالات بعيدة المدى: فالوظائف الإِدارية الأساسية للتخطيط والرقابة تناط الآن بالإِدارة, أما المشرفون المباشرون والعمال فيتركون أحراراً للتركيز على تنفيذ الخطط الموضوعة بعناية.
إِن الموقف الصلب غير القابل للمساومة لفريدريك تايلور في تطوير أفكاره وتنفيذها سبَّب كثيراً من الجدل, وقد عورض بقوة في عدة محافل.
شمل التطوير الأول رقابة الجودة وتقديمها إِحصائياً إِلى الصناعة (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=8517&vid=34) من قبل الأمريكي وولتر شي وارت Walter She Wart في عام 1931. أما التطوير الثاني فكان في بروز نظرية اختيار عينة العمل في عام 1934 لدى تيبت Tippett, وتتناول إِجراء لاختيار العينة اللازمة لتحديد زمن العمل ومعايير الإِبطاء وغير ذلك مما يتصل بالعمل.
بقي تنفيذ نظرية العينة التي قال بها تيبت نائماً قرابة عشرين سنة, ثم وضعت موضع التطبيق في العقد السادس من القرن العشرين. ولا يزال هذا الإِجراء يستعمل استعمالاً واسعاً, ويحتمل أن يستمر في النمو لفوائده العملية الكثيرة.
لقد ابتدأ التطور الأخير في المفهوم والنظرية والطرائق الفنية لإِدارة الإِنتاج بعد الحرب العالمية الثانية بقليل وساعدت الأبحاث المتصلة بالعمليات الحربية التي مرت بها القوات المسلحة الأمريكية على الوصول إِلى طرائق فنية رياضية جديدة وأسهمت بتكوين معرفة غنية حول كيفية تطبيق الطرائق الفنية في مواجهة مشاكل العمليات الحربية. وقد تبين أن هذه المشاكل توازي مشاكل عمليات الإِنتاج, وأن من الممكن لطرائق معالجتها أن تطبق في الإِنتاج الصناعي. وكان من أشكال التطور المتميز اعتماد البرمجة الخطية linear programming. إِلا أن الإِنجاز الذي فاق هذه التطورات في أهمية موضوع البرمجة ودعمه... كان تطوير الحاسوب ذي السرعة العالية الذي جعل من الممكن حل مشاكل البرمجة الخطية للحجوم الكبرى. ولولا الحواسيب لكان الاحتمال الغالب أن يبقى مجال البرمجة الخطية في التطبيق مجالاً صغيراً. وقد أقرت العمليات الحربية إِنجازاً آخر في إِدارة الإِنتاج هو الاهتمام الذي يتوجه إِلى العوامل الإِنسانية. فقد وظف علماء النفس والفيزيولوجية الباحثون في أثناء الحرب وما بعدها للمساعدة في تصميم أنظمة تناظر القدرات الإِنسانية في النظر والسمع والشم والحركة والاحتمال الإِنساني وغير ذلك مع عوامل بيئية: كالحرارة والضوء والإِشعاع والضوضاء. ومع أن عوامل الضغط لدى الإِنسان في الصناعة (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=8517&vid=34) هي غالباً أقل قساوة من عدد العوامل التي وجدت في الحرب, فإِن المشاكل من حيث المفهوم, هي نفسها, أي إِنه يجب أن تصمم أنظمة ومهام إِنتاج تقرّ بحدود العنصر الإِنساني في تشغيل الأجهزة وتأخذ مزايا القدرات الإِنسانية, بمعنى أن هذا الحقل الذي يدعى الآن الهندسة الإِنسانية أو العوامل الإِنسانية يقدم المعلومات الأساسية لتصميم العمل. وأخيراً يمكن القول إِنه في الماضي كان الأفضل في نظرية إِدارة الإِنتاج الممارسة الفعلية في الصناعة (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=8517&vid=34) والأعمال, وكان التعليم في الجامعات مستنداً إِلى هذه الممارسة, أما اليوم, فإِن النظرية ابتدأت تقود إِلى أفضل ممارسة, ومن المحتمل أن تستمر في المستقبل.
نظام الإِنتاج
تتألف الفعالية الإِنتاجية من عدة عناصر متداخلة, وبعض هذه العناصر ينجز بالتتالي, في حين ينجز بعضها الآخر معاً وبآن واحد. ومع ذلك, فإِن الشيء المهم هو أن الشكل الذي ينجز به أحد عناصر فعالية الإِنتاج. يحتمل كثيراً أن يؤثر في واحد أو أكثر من العناصر الأخرى. إِن هذا الوضع الذي يكون عليه الإِنتاج يسمح بالقول إِن الإِنتاج نظام متكامل. وسوف يغدو الأمر أكثر وضوحاً لدى البحث في مسؤوليات إِدارة الإِنتاج.
ومن الممكن أن يقسم أي نظام للإِنتاج إِلى ثلاثة أجزاء رئيسة هي:
المدخلات والعملية والمخرجات. والمخطط التالي يبين طريق جلب العناصر المختلفة وتحويلها لإِنجاز الهدف الذي صمم النظام من أجله.


المدخلات!




مواد أولية ـ طاقة ـ يد عاملة $




عملية الإنتاج!


تجهيزات المصنع $


المخرجات!


السلع والخدمات
ويمكن أن تكون العملية معقدة تتطلب عدة أنواع من المدخلات, ويمكن أن تتضمن تنوعاً من المخرجات. إِن فكرة تحويل مجموعة من المدخلات لتنتج مجموعة من المخرجات ليست معقدة, ولكن الصعب والمعقد هو تصميم عملية مدخلات ومخرجات فعلية لإِنجاز أهداف محددة. وفيما يلي شرح لأجزاء نظام الإِنتاج.
المدخلات:
يمكن تعريف المدخلات بأنها عناصر الإِنتاج التي تمثل التكاليف المتغيرة, وهي بصورة أولية التكاليف التي تدفع قيمتها على أساس الحجم بالوحدات مثل: تكاليف اليد العاملة وتكاليف المواد المباشرة. ويمكن تحميل هذه التكاليف مباشرة لكل وحدة من وحدات المخرجات (الإِنتاج). والتكاليف المتغيرة, كنظام لتصنيف المدخلات, تخلق أيضاً إِرباكات معينة. وعلى سبيل المثال, توجد تكاليف يد عاملة غير مباشرة تصاحب العمل المكتبي, ومن الصعب أن تُعْزى لأية وحدة معينة من الإِنتاج على أساس التكاليف بالقطعة. وهذه التكاليف تعدّ تكاليف غير مباشرة تحمّل الإِنتاج كله. وبالمشابهة, فإِن الرواتب التي تدفع للمشرفين تقع خارج التعريف المحدد الذي استعمل سابقاً فيما يتعلق بالتكاليف المتغيرة. ولذلك فإِن الاستثناءات في التكاليف من التكاليف المتغيرة, تعامل, على وجه العموم, كتكاليف ثابتة.
ومن حيث الأساس, فإِن المواد الأولية واليد العاملة والطاقة, تؤلف المدخلات, والمصنع والتجهيزات يجريان العملية. وبالتفكير في هذه التعابير يكون واضحاً نسبياً أن إِدارة الإِنتاج تمارس أكثر رقابتها اليومية على الإِنتاج عن طريق التحكم في عناصر المدخلات إِلى عملية الإِنتاج. وفي المدى القصير الأجل يكون من الصعب, إِلى حد ما, على الإِدارة إِجراء تعديلات في العملية, على أساس أن تكاليف العملية (المصنع والتجهيزات) تعد تكاليف ثابتة في المدى القصير ويجب على المنظمة الصناعية تحملها بصرف النظر عن حجم الإِنتاج (ضمن الطاقة الإِنتاجية المتاحة). وفي المدى الطويل تصبح هذه التكاليف تكاليف متغيرة عندما يتوافر الإِمكان للإِدارة بإِجراء التعديلات المرغوبة في حجم المصنع والتجهيزات.
العملية:
يصمم الإِنتاج في العادة لتكون له قيمة أكبر من القيم لعناصر المدخلات والاستثمار (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=14445&vid=34) في العملية, عندما يكون الاستثمار (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=14445&vid=34) مستهلكاً بوجه صحيح. ويكون هذا الأمر مختلفاً كلياً عن التوقعات الهندسية للأنظمة المادية حيث يمكن نظرياً: أن يساوي الإِنتاج المدخلات.و بسبب الاحتكاك وخسارات الاحتراق, فإِن الإِنتاج القابل للاستعمال في العالم المادي هو أقل من كمية طاقات المدخلات. وهكذا فإِن الكفاية لعملية ما, في تعابير هندسية, هي
الكفاية =الإنتاج القابل للاستعمال≤1المدخلات
هذا الوضع في اعتبار كفاية عملية ما, سينتج إِفلاساً في العالم الاقتصادي إِذا كان صحيحاً. فالإِنتاج والهندسة يتصل أحدهما بالآخر اتصالاً أساسياً في عدة وجوه. وكفاية عملية ما للإِنتاج, من وجهة نظر النظام المادي, يمكن قياسها في التعابير التي وردت. وفي الوقت نفسه, تكون إِدارة الإِنتاج ملتزمة بالمعايير الاقتصادية. وفي الأنظمة الاقتصادية (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=14984&vid=34), يجب أن تكون الكفاية مساوية واحداً أو أكبر من واحد وليست أصغر من واحد كما في المعادلة السابقة من أجل الاستمرار في عملية الإِنتاج.
وأكثر من ذلك, يكون حقيقياً على نحو جزئي فقط أنه كلما ازدادت الكفاية الهندسية ازدادت الكفاية الاقتصادية. ومديرو الإِنتاج يجب أن يكونوا قادرين على فهم وجهات النظر الهندسية والاقتصادية وتوحيدها.
والعملية, كما عرفت, تتألف من عناصر الإِنتاج التي تمثل بصورة أولية تكاليف ثابتة. وهذه التكاليف لاتتغير مع تغير معدلات الإِنتاج, مثل مخصصات الاستهلاك (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=634&vid=34) للمصنع والتجهيزات, ورواتب الإِدارة العليا, وغيرها من التكاليف التي يجب على المنظمة تحملها بصرف النظر عن حجم الإِنتاج.
المخرجات:
يعد تحديد الإِنتاج المرغوب فيه أو المخرجات المطلوبة من حيث الكم والنوع والتوقيت, نقطة البداية غالباً في أي عمل إِنتاجي.
مسؤوليات إِدارة الإِنتاج
يمكن أن يقال إِن إِدارة الإِنتاج تحمل أربع مسؤوليات أساسية. وهذه المسؤوليات هي أن تُنتج السلع أو الخدمات المطلوبة إِنتاجاً تتحقق فيه الأمور التالية:
ـ متطلبات الكميات (الكميات الواجب إِنتاجها من السلع أو الخدمات).
ـ متطلبات النوعية (نوعية الإِنتاج المادي أو الخدمي المحددة).
ـ إِنجاز الإِنتاج في الأوقات المحددة لذلك أي التوقيت.
ـ اختيار أفضل طريق اقتصادي لإِنجاز المسؤوليات السابقة وتطبيقه.
ولاريب, أن متطلبات الكميات النوعية وتواريخ الإِنجاز, تعكس طلبات المستفيدين أي المستهلكين المشترين لهذه السلع أو الخدمات. ولتوفير هذه الطلبات يجب على إِدارة الإِنتاج أن تأخذ بقاعدة تخطيط فعالية الإِنتاج قبل التاريخ الذي ستظهر فيه الطلبات فعلياً.
وهذا القول صحيح لعدة أسباب في مقدمتها اثنان: الأول هو أنه إِذا لم تتوافر العناصر اللازمة للإِنتاج (مستلزمات الإِنتاج) لدى إِدارة الإِنتاج في الوقت الذي يُسلَّم فيه الطلب (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=159606&vid=34) لكميات معينة من الإِنتاج, فمن غير المحتمل أن يكون المطلوب جاهزاً في وقت التسلّم الذي يرغب فيه الزبون, لأن الوقت المطلوب للحصول على اليد العاملة, والمواد, والتجهيزات, والأبنية, غالباً ما يتجاوز تجاوزاً كبيراً ما هو مقبول عادة كزمن تسليم معقول (مسوّغ).
أما السبب الثاني فهو أن الحالة, حتى وإِن لم تكن كما ذكر في السبب الأول, فإِن إِدارة الإِنتاج التي تحصل على عناصر الإِنتاج وتستعملها فقط في الزمن الذي تكون فيه العناصر مطلوبة لإِنجاز طلبات المستهلك المشتري ستجد نفسها غالباً أنها تنتج وتشتري في حجوم كميات غير اقتصادية وتمارس تموجات واسعة في الطاقة الإِنتاجية اللازمة في أية لحظة زمنية. وهذا الأمر لاريب سيؤدي إِلى توليد تكاليف زائدة.
لذلك, فإِن كل إِدارة إِنتاج يجب أن تمارس تخطيط الإِنتاج وهذا التخطيط (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=8067&vid=34) يتضمن تحويل تنبؤ الطلب (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=159606&vid=34) على السلع أو الخدمات الذي تقوم به الإِدارة التسويقية إِلى متطلبات إِنتاج متساوية في حال عدم وجود تبديل بين مخزون أول المدة ومخزون آخر المدة, وإِلى مستلزمات هذه المتطلبات الإِنتاجية من عناصر الإِنتاج المختلفة.
والبرامج (الجداول) الناتجة لمتطلبات عناصر الإِنتاج يمكن أن ترتب على نحو تخفف فيه التموجات الواسعة, أو يسمح فيه بالإِنتاج والشراء في حجوم كميات اقتصادية. ومع ذلك فإِن هذه البرامج في شكلها النهائي, تزود مدير الإِنتاج بالمعلومات اللازمة عن نوع المواد وكميتها واليد العاملة, والتجهيزات الإِنتاجية اللازمة في نقاط زمنية مختلفة في المستقبل. ويمكن أن تتخذ حينئذ الترتيبات للحصول على عناصر الإِنتاج هذه قبل الأزمنة التي ستكون فيها هذه العناصر لازمة فعلاً. وهذا العمل يسهل قدرة إِدارة الإِنتاج على تحقيق الإِنجاز (التسليم) في التاريخ المحدد في الطلبات التي تُسلّم بتاريخٍ لاحق.
ومع ذلك, لو أن عناصر الإِنتاج اللازمة توافرت في الوقت الذي تُسلّم فيه الطلبات الفعلية, فإِن متطلبات الكمية وتواريخ التسليم المتعلقة بها يمكن الوصول إِليها فقط إِذا اتخذت الخطوات لاستعمال هذه العناصر على نحو فعال. وهذا الأمر يدعو إِلى مايلي:
ـ برمجة (جدولة) العمل المطلوب, ويدعى هذا الإِجراء تخطيط الإِنتاج.
ـ تنظيم الأقسام العاملة في مديرية الإِنتاج وتزويدها بالتعليمات الضرورية وهذا ما يدعى تنظيم مديرية الإِنتاج.
ـ متابعة تقدم الإِنتاج, واتخاذ الإِجراءات التصحيحية عندما يتطلب الأمر ذلك وهذا ما يدعى الرقابة على الإِنتاج.
ولكن إِضافة إِلى كون إِدارة الإِنتاج مسؤولة عن إِنتاج الكميات المطلوبة في المواعيد المحددة للتسليم, فإِنها مسؤولة أيضاً عن نوعية الإِنتاج, ولا يمكن الحفاظ على نوعية السلع أو الخدمات إِلا إِذا استخدمت المقاييس التي تؤكد أن الإِنتاج مطابق للمواصفات المحددة. وهذه المقاييس يشار إِليها غالباً بالطرائق الفنية للرقابة النوعية على الإِنتاج أي رقابة النوعية.
وأخيراً, لقد لوحظ أن المتوقع من إِدارة الإِنتاج أن تنتج السلع أو الخدمات المحددة لا في الكميات المطلوبة, وفي الأزمنة المحددة, وبالنوعية المطلوبة, فقط, بل وكذلك في أفضل طريق اقتصادي أي بأقل تكلفة ممكنة. ونتيجة لذلك يجب أن يجري تحليل للطرائق البديلة التي يمكن أن تنتج بها السلع أو الخدمات بتحديد الطريق التي هي أقل تكلفة بين طرائق العمل البديلة. والمعلومات التي ستساعد في هذا الخصوص, توجد في الموضوعات التالية:
ـ نظرية الإِنتاج التي تساعد في تحديد مزيج الإِنتاج ذي التكلفة التي هي أقل عن طريق استعمال مبادئ الإِنتاج.
ـ تكاليف الإِنتاج التي تساعد في تحديد المعدل الأمثل للإِِنتاج والحجم الأمثل للمصنع.
ـ تحسين الإِنتاجية الذي يساعد في رفع إِنتاجية اليد العاملة وخفض التكاليف عن طريق عوامل تحسين الإِنتاجية.
ـ دراسة الحركة التي تساعد في التخلص من أكبر عدد ممكن من الحركات الإِنسانية, وفي الإِقلال من الحركات التي لا يمكن التخلص منها, وفي جعل الحركات الضرورية أقل تعباً. وهذا كله يؤدي إِلى تحسين الإِنتاجية.
وثمة حاجة أيضاً لتحليل الترتيب الداخلي للمصنع ومناولة المواد والأتمتة من أجل توفير مجرى يسير لمرور المواد والآلات والعمال, وتطوير نظام مناولة أفضل, ودرجة أتمتة مناسبة بغية انخفاض التكاليف المصاحبة لحركة العمال والمواد من مكان إِلى آخر إلى أدنى حد ممكن, ويدخل هذا كله تحت عنوان «الترتيب الداخلي ومناولة المواد والأتمتة». وهناك حاجة لعمل هيكل تنظيمي للعاملين في مديرية الإِنتاج يتضمن تجميع العمليات المتشابهة بحسب السلعة أو العملية أو الزبون, وتقسيم هذا التجميع إِلى مجموعات بحسب قدرات الأشخاص إِداريين كانوا أم عمالاً وتحديد المسؤولية والسلطة لكل من الرؤساء في التنظيم. وبطبيعة الحال, يتأثر الهيكل التنظيمي لمديرية الإِنتاج بالترتيب الداخلي للمصنع. والأمور المتعلقة بالتنظيم تدخل في بحث التنظيم الإِداري لمديرية الإِنتاج وهناك أيضاً الطرائق الفنية لتحديد معايير الإِنتاج بدراسة الزمن الواجب لإِنجاز عمل ما أي الزمن المعياري, ولحفز العمال على الإِنتاج عن طريق ربط الأجر (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=265&vid=34) بالإِنتاج كماً ونوعاً. وبذلك يمكن تحديد مستلزمات الإِنتاج من اليد العاملة والتجهيزات, وبرمجة الإِنتاج, وتحديد تكاليف اليد العاملة المصاحبة للإِنتاج ومراقبتها. ويدخل هذا في بحث دراسة الزمن.
وأخيراًَ, للحفاظ على استمرار المؤسسة في الوجود, لابد من أن يهتم مدير الإِنتاج بتطوير الإِنتاج ويُقصد بذلك إِجراء الأبحاث من أجل تقديم سلع جديدة مبتكرة وإِجراء تحسينات في السلع الحالية أو الخدمات. ويدخل هذا الإِجراء تحت عنوان «تطوير الإِنتاج».
ولعل من اللازم القول, في النهاية, إِن على مديري الإِنتاج أن يهتموا بعدد من المجالات المتداخلة بعضها ببعضها الآخر. والمجالات المذكورة سابقاً لا تعني أن مديري الإِنتاج لا يهتمون بمجالات أخرى لاتخاذ القرار في المؤسسة. إِنهم يهتمون واقعياً بالمشاركة في اتخاذ القرار بمجالات أخرى مثل تحديد موقع البناء وتصميمه. وبالنظر لتأثير القرارات المتخذة في مجالات التسويق (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=953&vid=34) والأفراد والمالية وفعاليات الإِنتاج, وتأثير القرارات المتخذة في مجال الإنتاج على فعاليات التسويق (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=953&vid=34) والأفراد والمالية, فإِن من واجب مديري الإِنتاج أن يسهموا في حل مشكلات التسويق (http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=953&vid=34) والأفراد والمالية. ولكن هذه المجالات الأخرى غير الإِنتاجية ومشاكلها ليست من مسؤوليتهم ا لا و لى.
http://www.arab-ency.com/index.php?module=pnEncyclopedia&func=display_term&id=285أكرم شقرة
الر بط=

بارك الله في الشباب على هذه المشاركات القيمة في مجال إدارة الإنتاج و العمليات

املي أن نستفيد من هذه المعلومات المجمعة هنا و هذا بقرائتها ودراستها حتى نستخلص المعلومات القيمة منها و لعلها تكون مفيدة لنا و لغيرنا في مجال تنظيم و إدارة العمل.

جزاكم الله خيرا على هذا العمل القيم و التراكمي.....

بسم الله الرحمن الرحيم


الحمد الله رب العالمين والصلاة والسلام على أشرف الأنبياء والمرسلين أم بعد :


فهذا الموضوع يتكلم عن عدة مادة نظام التصنيع .




( نظام التصنيع )

صمم نظام التصنيع ليلبي باحتياجات المصانع التي إنتاجها يعتمد على عدت مراحل تصنيع للمنتج
الواحد. وقد يكون المنتج المراد تصنيعه منتج نهائي أو جزء مصنع يدخل في تصنيع منتج نهائي لآخر.
ويغطي النظام كافة مراحل التصنيع من إصدار أمر التشغيل إلي تكلفة المنتج النهائي وتسليمه إلي المستودع.
كما أن النظام يساعد مدير الأنتاج ومساعديه على معرفة إمكانية تصنيع منتج معين قبل إصدار أمر التصنيع وذلك بالتأكد من أن المواد الخام الآزمة للتصنيع متوفرة أم لا. وفي حالة عدم وجودها إصدار طلب شراء لكي يتولى قسم المشتريات توفير المواد الخام قبل الشروع في التصنيع. كما أن النظام لديه إمكانية دمج عدت طلبات تصنيع في أمر تصنيع واحد. كما أن طلبات التصنيع يمكن أن تأتي من أوامر بيع أو تصنيع مستمر أو خطط تصنيع مبنية على طلبات عدت أوامر بيع أو مبنية على أوامر تصنيع سابقة تم تنفيذها.
ويمكن متابعة كل مرحلة من مراحل التصنيع ومعرفة حالة أمرتصنيع معين وصل إلى أي مرحلة وما سبب التوقف إن وجد . أيضا يمكن متابعة أوامر البيع الصادرة من المبيعات والتي بموجبها تم إصدار أمر تصنيع وما المرحلة التي وصل إليه أمر التصنيع: جزأ مسلم ، تحت التصنيع ، للفوترة ، تمت الفوترة أولم يتم البدأ في التصنيع .
كما يمكن الإطلاع على الأرصدة الحالية للأصناف موضحا الكمية المتوفرة للبيع والتي في مرحلة التصنيع والكمية المخطط إنتاجها .... إلخ.
مراقبة الجودة من أهم مزايا النظام وتتيح تسجيل نتيجة فحص بعد كل عملية من عمليات تصنيع منتج معين . وكل أمر فحص يتيح تسجيل ثلاثة نتائج موضحا الوقت والقراءة الفعلية ورمز العيب كما يوضح النتيجة النهائية للفحص.
" التخطيط العملي للإنتاج" هو أحد برامج النظام التي تساعد مدير الإنتاج على معرفة إمكانية إنتاج منتج معين أو مجموعة من المنتجات بالكميات المتوفرة من المواد الخام الحالية بالمستودع. وفي حالة وجود نقص يمكن إصدار طلب شراء مباشرة من البرنامج لكي يتم تأمين المواد الناقصة قبل البدأ في التصنيع .
أحد البرامج المهمة في النظام هو البرنامج الذي يظهر قائمة بكل المنتجات التي يستخدم فيها مادة خام معينة.

والسلام عليكم ورحمة الله وبركاته ..



** يمكنكم الإطلاع على شرح مفصل بالصوت والصورة عن تعريف النظام
التصنيع العملي


http://www.injazat-software.com/gallery/gallery2-2.jpg (http://www.injazat-software.com/manufacturing.htm#)
مزايا النظام
في الإنتاج والمتابعة


http://www.injazat-software.com/gallery/gallery2-3.jpg (http://www.injazat-software.com/manufacturing.htm#)
دورة التصنيع
كافة المراحل

http://www.injazat-software.com/gallery/gallery2-4.jpg (http://www.injazat-software.com/manufacturing.htm#)
إعدادات النظام
مواد/منتجات/قوائم


http://www.injazat-software.com/gallery/gallery2-5.jpg (http://www.injazat-software.com/manufacturing.htm#)
عمليات التصنيع
المراحل المختلفة


http://www.injazat-software.com/gallery/gallery2-6.jpg (http://www.injazat-software.com/manufacturing.htm#)
التخطيط
للإنتاج العملي

http://www.injazat-software.com/gallery/gallery2-7.jpg (http://www.injazat-software.com/manufacturing.htm#)
مراقبة الجودة
في كافة المراحل


http://www.injazat-software.com/gallery/gallery2-8.jpg (http://www.injazat-software.com/manufacturing.htm#)
التقارير والإستفسارات
أوامر التصنيع


http://www.injazat-software.com/gallery/gallery2-9.jpg (http://www.injazat-software.com/manufacturing.htm#)عن طريق الرابط : http://www.injazat-software.com/manufacturing.htm




التوقيع =================================================

http://www.emanway.com/multimedia/signatures/1169161802.gif


================================================== ===

شكرا على المشاركات يا شباب

الآن أود منكم التركيز قليلا على موقعنا الإلكتروني لمادة إدارة الإنتاج الذي يسر الله لنا البدء في إنجازه. موقع الصفحة الالكترونية هو:
http://hctmanufacturing.tripod.com/pom/index.htm

أرجو من الجميع الإطلاع عليه و البدء في تدوين ملاحظاتكم التطويرية و عرض أفكاركم التحسينية كما أذكركم بضرورة الانتهاء من تجهيز المحاضرات التي كلفتكم بها لوضعها في الموقع.

وفقكم الله في هذا المشروع الرائد و الذي سيأتي بثمرة طيبة تفيد الطلبة و الباحثين أينما وجدوا على وجه الارض.
تذكير بألا نحتقر من العمل أي شيئ

بالتوفيق و الله معكم.

Just In Time …. نظام تقليل الفاقد (http://samehar.wordpress.com/2008/01/03/a251207/)





مقدمة
سياسة تقليل الفاقد هي من أكثر (أو أكثر) أنظمة إدارة التصنيع شهرة ونجاحا في العالم. بدأ تطبيق هذا النظام عن طريق شركة تويوتا اليابانية (http://www.toyota.co.jp/en/index.html)(شركة السيارات المعروفة) في السبعينيات (أي منذ حوالي 40 عاما) وأظهر نتائج باهرة. في الثمانينيات بدأت الشركات الأمريكية والأوروبية تفاجأ بتفوق الشركات اليابانية عليهم نتيجة لتطبيق هذا النظام ولذلك بدؤو في محاولة فهم هذه السياسة ومحاولة تطبيقها. وإلى الآن مازالت هذه السياسة تتفوق على أي سياسة أخرى لإدارة التصنيع بل وإدارة الخدمات كذلك. ومازالت شركة تويوتا هي النموذج المثالي لإدارة العمليات الإنتاجية في العالم ومازال نجاحها يتوالى. أحاول في هذه المقالة تقديم سياسة تقليل الفاقد لكي نتمكن من فهمها وتطبيقها.
ما هي؟
سياسة تقليل الفاقد تهدف إلى تقليل الفواقد في جميع العمليات الإنتاجية هذه السياسة تتميز بأنها تساعدنا على التخلص من كثير من الفواقد التي عادة ما نعتبرها أمر حتمي فالكثير ينظرون إلى وقت تضبيط المعدة على أنه أمر طبيعي وعلينا التعايش معه وكذلك الحال بالنسبة للمخزون وأعطال المعدات وأوقات الانتظار وأوقات النقل. سياسة تقليل الفاقد تمكننا من تقليل هذه الفواقد تقليلا هائلا وتجعل عملية الإنتاج تتم بكفاءة عالية جدا. تسمى هذه السياسة (النظام) بعدة أسماء باللغة الإنجليزية
Just In time أي الإنتاج في الوقت المناسب وتعويض المخزون في الوقت المناسب وهي من أشهر التسميات وتختصر إلى JIT
Lean Production أي الإنتاج الرشيق أي غير المُحَمَّل بمخزون زائد أو عمالة زائدة أو فواقد أخرى
Lean Manufacturing أي التصنيع الرشيق
Toyota System أو Toyota Production System أي نظام تويوتا أو نظام الإنتاج في تويوتا نسبة إلى منشأ هذه السياسة في شركة تويوتا. وتختصر إلى TPS.
ولكن كل هذه المُسميات تعني نفس السياسة وتهدف لهدف واضح وهو تقليل (إزالة) الفاقد Waste Elimination ويبدو لي أن هذه هي التسمية الشائعة بالعربية وهي أفضل من غيرها لأنها توضح حقيقة هذه السياسة. بل إن تسمية Just in Time تجعل الكثيرين يظنون أن هذه السياسة تعني -فقط -ألا يكون هناك مخزون على الإطلاق وهذا خطأ كبير. فهذه السياسة لاتهدف فقط إلى تقليل المخزون ولكنها تهدف إلى تقليل الفاقد ومنه المخزون الذي يمكن الاستغناء عنه. وهي كذلك لا تجعل المخزون صفرا ولكنها تجعل المخزون قليلاً جدا مقارنة بالشركات التي لا تطبق هذه السياسة.
وقد تجد أن البعض يتعامل مع JIT على أنها جزء من TPS وهذه بدورها على أنها جزء من Lean Manufacturing. وهذا أمر لا يعنينا كثيرا في مناقشتنا لسياسة تقليل الفاقد فنحن نريد أن نتعرف على كل تفاصيل هذه السياسة سواء سميت TPS أو JIT أو Lean.
سياسة تقليل الفاقد هي نظام يتكون من عدة أنظمة (عناصر) تهدف كلها لتقليل الفاقد. هذه الأنظمة تتفاعل مع بعضها لتعطينا التأثير الناجح لسياسة تقليل الفاقد. فسياسة تقليل الفاقد أو JIT ليست مجرد أسلوب لإدارة المخزون أو تخطيط الإنتاج بل هي ثقافة وفلسلفة ومجموعة من الأنظمة التي تساند بعضها بعضا.
سفينة تقليل الفاقد
سياسة تقليل الفاقد لم يتم تطبيقها وتطويرها في لحظة محددة وإنما تم تطويرها في اليابان فيما بعد الحرب العالمية الثانية في حوالي عشرين عاما وترجع جذورها إلى ما قبل الحرب العالمية الثانية. وخلال تطوير هذه السياسة ظهرت الحاجة لهذه الأنظمة المختلفة لتكمل بعضها البعض. فمثلا لا يمكنك تقليل المخزون بدون تقليل نسبة المنتجات المعيبة ولا يمكنك تطبيق سياسة سحب الإنتاج بدون تقليل وقت تضبيط المعدات وأعطال المعدات.
يتصور البعض أن سياسة تقليل الفاقد أو JIT تهدف إلى تقليل المخزون لمجرد أن المخزون يمثل قيمة مالية غير مستثمرة بل ويكلفنا تكلفة تخزينية. الأمر أعمق من ذلك بكثير. سياسة تقليل الفاقد تنظر إلى المخزون على أنه سبب أساسي في وجود فواقد كثيرة فالمخزون الكبير يجعلنا نتغاضى عن (أو لا نرى) كثير من المشاكل بينما قلة المخزون تجعلنا حريصين على حل هذه المشاكل وبالتالي التخلص من الفواقد. وهناك مثال شهير جدا يشرح هذه الفكرة.
http://samehar.files.wordpress.com/2008/01/jit-1.jpg?w=484&h=232 (http://samehar.files.wordpress.com/2008/01/jit-1.jpg)
تخيل عندما تجري سفينة في مجرى مائي به الكثير من العوائق مثل الصخور الكبيرة. هل تستطيع هذه السفينة أن تسير خلال هذا المجرى؟ نعم، إذا كانت هذه العوائق والصخور في القاع بحيث لا تصل إلى السفينة، أي أن السفينة يمكنها أن تسير بأمان إذا كانت المياه عميقة بما يكفي لأن تكون هذه الصخور والعوائق في القاع غير ظاهرة وغير مؤثرة في سير السفينة. هل الصخور موجودة؟ نعم. هل نراها؟ لا. هل سنحاول إزالتها؟ بالطبع لا فنحن لا نراها أصلا.
هذا هو مربط الفرس. المياه تغطي الصخور والعوائق وتجعلنا لا نراها كما أن المخزون الكبير يجعل الإنتاج يُبحر بسلام مع وجود فواقد كثيرة وكبيرة (الصخور) ولكننا لا نراها فالمخزون يُغطيها ويجعلنا لا نشعر بوجودها كما يغطي الماء الصخور. عندما يكون لدينا مخزون هائل بين مراحل الإنتاج فإننا لا نُبالي عندما تتوقف مرحلة من مراحل الإنتاج لأن باقي المراحل ستستمر في العمل أثناء إصلاح المرحلة المتوقفة وبالتالي فإن شعورنا بوجود المشكلة يكون ضعيفا فنحن قد “غطينا المشكلة بالمخزون الكبير” فلا شَعَرنا بالمشكلة و لا حاولنا دراستها ومنع تكرارها.
كذلك عندما يكون لديك مخزون كبير من المنتجات النهائية ومن المواد غير تامة الصنع فإن مشاكل الجودة تكون أمرا مقبولا جدا مثل شروق الشمس وغروبها….منتجات معيبة يتم التخلص منها أو إعادة تصنيعها… أمر عادي. المخزون الكبير جعلنا لا نبالي بتكلفة المنتجات المعيبة وجعلنا لا نبحث عن وسيلة لمنع هذه الأخطاء. ماذا يحدث في أي مكان إنتاجي أو خدمي عندما تحدث مشكلة تتسبب في إيقاف الإنتاج كليا؟ إن المؤسسة كلها تتحرك لحل المشكلة ولبحث أسبابها واتخاذ الإجراءات التي تمنع تكرارها. المخزون الكبير يجعل الكثير من المشاكل والفواقد لاتؤدي إلى توقف الإنتاج كليا أي أنها تمثل غطاء لهذه المشكلات والفواقد. هل نريد تغطية المشاكل أم نريد إزالتها؟
إذن ماذا نفعل؟ هل نقوم بإزالة المياه من المجرى المائي تماما لنجعل الصخور توقف السفينة؟ إذن ستتكسر السفينة ولن نخرج من هذه الصخور أبدا. ماذا لوقمنا بتقليل مستوى المياه قليلا بحيث نرى بعض أجزاء الصخور ونتخلص منها؟ ثم نقوم بعد ذلك بتقليل مستوى المياه أكثر لنرى أجزاء أخرى من الصخور ونتخلص منها وهكذا حتى نتخلص من كل الصخور ونستطيع الإبحار بمستوً قليل من الماء. هذه هي رحلة سياسة تقليل الفاقد. سنقوم بتقليل مستوى المخزون تدريجيا في جميع المراحل بداية من المواد الخام ومرورا بالمنتجات غير تامة التصنيع وانتهاء بالمنتجات النهائية وسنحاول رؤية المشاكل والفواقد وإزالتها. بعد ذلك نقوم بتقليل المخزون بقدر أكبر فنرى مشاكل وفواقد أخرى ونقوم بحلها وإزالتها. بعد ذلك نقلل المخزون أكثر وهكذا حتى نصل لأدنى مستوى من المخزون ونكون قد تخلصنا من كل الوفاقد وتصبح أي مشكلة صغيرة ظاهرة واضحة ويتم التخلص منه فورا.
http://samehar.files.wordpress.com/2008/01/jit-2.jpg?w=493&h=187 (http://samehar.files.wordpress.com/2008/01/jit-2.jpg)
لاحظ أن بعض العوائق في مجرى الماء قد تكون عبارة عن نباتات لها جذور تحت المجرى المائي فعندما تتخلص من النبات يبقى الجذر تحت الأرض فتنبت النبات مرة أخرى. إذن علينا أن نتخلص من هذه النباتات من “جذورها” أي نقتلعها من جذورها. كذلك فإننا في رحلتنا في سفينة تقليل الفاقد سنتخلص من هذه الفواقد والمشاكل من جذورها. لا نبحث عن دراسات سطحية وحلول تسمح بتكرار المشاكل….لن نتعايش مع الفواقد….سنقتلعها من جذورها.
الكثير من العوائق في مجرى الماء قد تكون معروفة للجميع بحيث تمر السفن من حولها. الجميع يتقبل هذه العوائق على أنها جزء من الحياة ماعدا سفينة تقليل الفاقد. إننا لن ندور حول العائق لأنه عائق طبيعي ولن نقبل بحدوث اختناقات وأوقات انتظار طويلة نتيجة لهذا العائق. سنتخلص من “كل” الصخور حتى يكون المجرى بلا عوائق. سياسة تقليل الفاقد لا تتقبل الفواقد التي اعتاد الجميع على تقبلها مثل الوقت الكبير الذي نستهلكه لبداية الإنتاج أو للتغيير من منتج لآخر والأوقات الكبيرة التي تضيع في نقل المنتج من مكان لآخر وأوقات الانتظار الطويلة من مرحلة إنتاج لأخرى. سياسة تقليل الفاقد تعني التخلص من كل الفواقد.
إذن فسفينة تقليل الفاقد تحتاج لأنظمة للتخلص من هذه الصخور والنباتات والعوائق. هل يستطيع القبطان ومساعديه أن يفعلوا ذلك؟ هل يرى القبطان ومساعديه كل العوائق؟ هل يروا جذورها؟ هل يفهم القبطان كيف يقتلع كل هذه النباتات من جذورها؟ لعله يفهم جيدا كيف يقود سفينة ولكنه لا يعرف الصخور وكيفية تحريكها ولا يعرف النباتات وكيفية اقتلاعها. إذن فلابد من تضافر جهود القبطان ومساعديه مع البحارين من العمالة البسيطة التي سترى الصخور وتستطيع تحريكها وتستطيع اقتلاع النباتات من جذورها. فجميع المستويات الإدارية تتعاون لحل المشاكل بما في ذلك أدنى المستويات الإدارية من مشغلين وميكانيكيين. وجميع الأقسام تتعاون فلابد من تعاون المشغلين والمسئولين عن الصيانة والمسئولين عن عملية الإمداد والمسئولين عن البيع لحل المشاكل.
كذلك فإنه لا يمكن تكليف كل بحار بإزالة أي صخرة وحده ولكن لابد من تعاون كل البحارين عند إزالة أي صخرة. سياسة تقليل الفاقد تعتمد على روح الفريق العالية جدا. بل إن المُشغل المسئول عن مرحلة إنتاج سيتعاون لحل أي مشكلة في أي مرحلة إنتاج أخرى يحدث بها مشكلة. فالسفينة إن تعرضت للانهيار في جزء منها فإن كل البحارين سيتجهون لإصلاح هذا الجزء وإلا غرقوا جميعا. كذلك فإنه عند تطبيق سياسة تقليل الفاقد فإن توقف مرحلة إنتاج يُهدد بإيقاف كل المراحل لأن المخزون من المنتجات نصف المصنعة بين مراحل الإنتاج هو مخزون محدود جدا سينفد سريعا.
ولكن ماذا لو تم التخلص من هذه الصخور ثم قام المقيمون حول المجرى المائي بإلقاء مخلفات فيه؟ إذن فلابد من تعاون السفينة مع المسؤولين عن المجرى المائي والمقيمين حوله لمنع تراكم المخلفات والصخور. سياسة تقليل الفاقد ترتكز على التعاون بين المؤسسة ومورديها تعاونا متميزا جدا. فالموردون يلبون طلبات المؤسسة من مواد خام ومستلزمات إنتاج بسرعة فائقة بحيث لا تحتاج المؤسسة للاحتفاظ بمخزون كبير من هذه لامواد. والموردون يتعاونون مع المؤسسة في حل مشاكل التصنيع وذلك بتوريد مواد أكثر مناسبة وأعلى جودة. ولا يتوقف الأمر عند ذلك بل الموردون يشتركون مع المؤسسة في تطوير منتجاتها. والمؤسسة كذلك تساعد الموردين في تطوير أنفسهم وتطالبهم بأنظمة جيدة في العمل لكي تضمن حصولها المستمر على مستويات عالية من الجودة.
http://samehar.files.wordpress.com/2008/01/jit-3.jpg (http://samehar.files.wordpress.com/2008/01/jit-3.jpg)
في النهاية فإن الماء سيجري بسرعة وتسير سفينة تقليل الفاقد بسلام بلا عوائق. سياسة تقليل الفاقد تهدف لأن يسير الإنتاج بمثل سلاسة سريان الماء في هذا المجرى النظيف وأن تبحر المواد من مرحلة إنتاج إلى أخرى كما تبحر هذه السفينة بلا توقف. سفينة تقليل الفاقد ستصبح سريعة وقادرة على تلبية احتياجات الركاب بسرعة وقادرة على مسارها بسرعة. سياسة تقليل الفاقد ستجعلنا قادرين على تلبية احتياجات العملاء بسرعة فلن نرغمهم على شراء مخزوننا ولكننا سننتج ما يحتاجونه وبسرعة.
هذه هي فلسلفة سياسة تقليل الفاقد بشكل مبسط. هذه الفلسفة تحتاج لأنظمة عديدة للتخلص من الفواقد المختلفة. لذلك فإن سياسة تقليل الفاقد تتكون من عدة أنظمة نتناولها في المقالات التالية إن شاء الله.
يمكنك الاطلاع على شرح شركة تويوتا نفسها لهذا النظام:
Toyota Production System (http://www.toyota.co.jp/en/vision/production_system/index.html)

تم نقل هذا الموضوع من:
موقع الادارة والهندسة الصناعية
رابط الموقع
http://samehar.wordpress.com/

رابط الموضوع
http://samehar.wordpress.com/2008/01/03/a251207/

معلومات مختصرة عن نظام التنفيذ باستخدام الشدات المنزلقة Slip Form


نظام الشدات المنزلقة



نظام الشدات المنزلقة Vertical slip form system of construction
يعتبر هذا النظام من نظم التصنيع فى الموقع التى احدثت طفرة فى توفير الجهد و الوقت فى تنفيذ المنشأت الخرسانية ذات الارتفاع الشاهق و بصفة خاصة الخالية من الارتدادات والبروزات والفتحات مثل الصوامع وخزانات المياه والابراج وابار المصاعد ودعامات الكبارى وحوائط الكور الداخلى من الخرسانات المسلحة وما شابه ذلك .
فكرة تشغيل النظام :
هى ببساطة الحصول على استمرارية عملية صب الخرسانة ليلا و نهارا داخل شدات تتحرك رأسيا
بنظام وتأخذ شكل قطاع الخرسانة المطلوب صبه . بحيث تتحرك الشدة رأسيا إلى أعلى من جزء لأخر قبل تمام شك الأول حتى لا تلتصق الخرسانة بجسم الشدة و فى نفس الوقت لا تتحرك بسرعة تسمح للخرسانة بالسقوط لعدم تصلدها التصلد الكافى الذى يحافظ على تشكيلها . ومن ذلك يتضح أن دقة تحديد معدل رفع الشدة هى الفيصل الأوحد فى نجاح هذه العملية و يتراوح هذا المعدل من 15 - 30 سم /ساعة.
وصف مكونات الشدة و تشغيلها:
يصمم جسم الشدة من ألواح الخشب أو الحديد او من كلاهما معا يحيث يشكل داخله قطاع من المنشأ ارتفاعه من 1.20 الى 2.00 م و يقوى جسم الشدة باربطة أفقية من ألواح خشبية أو كمرات معدنية لمفاومة ضغوط الصب الجانبية وتثبت فى جسم الشدة 3 بلكونات مرفرفة فى الاتجاه خارج المنشأ واحدة فى منسوب الصب (نهاية الجسم من أعلى) تسمى منصة العمل working platform لوقوف العمال لتثبيت حديد التسليح و لترشيد (جدول) صب الخرسانة المعلق من ونش برجى و أيضا لوضع أى مشغولات معدنية أو حلوق فتحات محددة غير بارزة . و المنصة الثانية سفلية معلقة فى الشدة و أوطى من ارتفاعها و يقف عليها مبيضين لمعالجة و نهو ترميم اى عيوب قد تظهر فى الخرسانة و أيضا المعالجة بالمياه أما االمنصة الثالثة فهى اختيارية و تثبت بالشدة لكن أعلى من منسوب الصب و الغرض منها تشوين حديد التسليح لتقليل الازدحام على المنصة الوسطى و يتم منها أيضا منع انحراف الشدة أثناء الصعود تثبت الأربطة الأفقية للشدة مع بعضها البعض بواسطة اذرعة رأسية متقاربة لمنع الشدة من الانفراط (Yoke assembly) و هذه الاذرعة تترابط مع بعضها أعلى الشدة مكونة Yoke frame الذى تثبت عليه جيدا الروافع الهيدروليكية (Jaking System) حيث تتحرك هذه الروافع الى أعلى فوق قضبان مستديرة المقطع قطرها من 2.5-5 سم تثبت أعلى خرسانة الأساسات و تخترق جسم الشدة و غالبا يتم وضع جراب أنبوبى حولها بطول واحد متر يتحرك مع الجاكات لأعلى تاركا فراغا فى الخرسانة حول القضبان لسهولة نزعها من الخرسانة فيما بعد ولا تزيد المسافة بين الجاكات عن 3 م أفقيا و
كلما زاد عددها زادت سهولة العمل
.مميزات أسلوب التنفيذ :
* السرعة الفائقة فى العمل و قد ظهر ذلك فى أول تجربة فى مصر لهذا النظام و هى تنفيذ قلب خرسانى (Core) عمارات الميرلاند بمصر الجديدة حيث تم انهاء هذا الكور بارتفاع 82 م فى 20 يوم ولو نفذ هذا الكور بالشدات الخشبية و على فرض وجود شدات بارتفاع 3 أدوار و استمرار العمل دون توقف فأنه لن ينتهى قبل 5 شهور.
* الاقتصاد : لأننا لو استخدمنا الشدات الخشبية العادية سنحتاج الى كمية ضخمة من الاخشاب كما أنها ستظل على وضع الشد حتى انتهاء العمل بالإضافة الى تكلفة الحركة الرأسية اليومية للعمال و تكلفة رفع المياه و غير ذلك من توفير الهادر فى المواد والمجهود.
* الجودة العالية فى العمل و الحصول على أسطح تامة التشطيب لا تحتاج الى بياض .
عيوب هذا الأسلوب:
العيب الأساسى هو احتياج العمل الى دقة متناهية و يقظة تامة لمدة 24 ساعة يوميا لأن أى انحراف فى الشدة يعنى الفشل مما يتطلب التكسير و الازالة . لذا يجب توفر أجهزة مساحية تامة الضبط ووضع علامات ثابتة على محاور الحركة و يتم رصدها بصورة مستمرة من نقطة ثابتة بالموقع اضافة الى توفير الكوادر الفنية المدربة.
لايصلح هذه النظام الا فى الاعمال المحددة معماريا كما ذكر فى بداية التقرير كما لايسمح هذا النظام بمرونة التعديل فى الابعاد المعمارية.
بصفة عامة لا يجب التنفيذ بهذا النظام إلا بمعرفة شركات ذات كفاءة عالية .


نقلا عن ( منتدى مستشارك للبناء )
http://www.homekw.com/bet/index.php (http://www.homekw.com/bet/index.php)

أنا أخووكم ـــــ المتدرب / فهد بن عبدالمحسن
أنا لالالا أستطيع القدوم الى الكلية بسبب المرض الربو المزمن ولااستطيع المشاركة ايضا ادعوا لي جميعا بالشفاء العاجل

شاكرا لحسن التعااااااامل

مـراقـبـة الـجـودة
عندما نذكر مراقبة الجودة فيجب أن ننوه عن ما هية هذه الجودة !!!!
إن الجودة بصورة عامة هى كلمة تعبر عن أكثر من معنى ولكن هذه المعانى كلها تصب فى قالب واحد كبير ولبيان هذا التنوع فى المعانى فلنستعرض معا عدد من الكلمات والمصطلحات والمراحل والعمليات التى يمكن أن تكون لها علاقة مباشرة أو غير مباشرة بما يسمى بالجودة :
الملائمة مع ظروف الإستخدام – الصلاحية الزمنية والمادية – المطابقة مع المواصفات والمعايير – المواصفات القياسية – الملائمة السعرية – دقة الفحص والإستلام – معايير شراء الخامات – الخلو من العيوب – اللغة المستخدمة لشرح تعليمات الإستخدام – كفاءة نظم الإنتاج – مناسبة التكنولوجيا المستخدمة – آداء عمال الإنتاج – أداء رجال البيع والتسويق والعلاقات العامة – فعالية الحملات الإعلانية – المستوى التدريبى للمديرين – دقة التحليل عند وضع الخطط والإستراتيجيات – الإلتزام بالتدفق الإجرائى - ........................................إلخ
عندما نتحدث عن مراقبة الجودة فلابد وأن تكون هناك إدارة للجودة ولابد أن تكون هناك معايير قياسية للجودة ولابد أن تكون هذه المعايير مناسبة لنوع النشاط وملائمة لظروف العمل وواقعية فإذا أردنا أن نحدد وسيلة مراقبة جودة منتج معين فقد تقتصر فى بعض الأحيان على إجراء واحد فقط وهو أن يتم فرز قطع المنتج النهائى قبل التخزين أو قبل النقل لإكتشاف المعيب منها ظاهريا فقط و قد تكون المعايير اكثر دقة لتبدأ من عملية التصنيع لمراقبة مراحله وقد تكون أكثر دقة لتبدأ قبل بداية عملية التصنيع كأن يتم وضع معايير لنوعية ومستوى الخامات الداخلة فى التصنيع وقد تبدأ بشكل مبكر أكثر وذلك عن التخطيط لعملية الشراء والإنتاج وفى بعض الأحيان تستمر مراقبة الجودة إلى ما بعد بيع المنتج والإطمئنان على ملائمة المنتج وسهولة إستخدامه بل وإلى عنصر الوفرة فى الأسواق والإنتشار المتعادل فى التوزيع وقد تستمر إلى ما هو أبعد من ذلك من خلال بحوث السوق وبرامج الصيانة وخلافه .
إن مسيرة الجودة ومراقبتها هى عملية ليست بالهينة إطلاقا ولكنها على درجة كبيرة جدا من الأهمية لدرجة أن دورة حياة المنتج لها علاقة كبيرة بمدى إهتمام المنشأة بجودة منتجاتها من كل الزوايا.
هذه المقاله منقوله من منتديات التقنيه
وهي على الرابط التالي"
http://www.mostashar.org/mostashar%20group/4/23.htm

شفاك الله يا فهد و لكن حاول التغلب على المرض والمشاركة عبر المنتدى ببحث و لو بسيط.

و الشكر موصول لجميع الطلبة الذين قاموا بهذه المشاركات الرائعة و التي نتمنى أن تكون مفيدة للجميع.

وفق الله الجميع

بالنسبة لمحمد 2703 فموضوع مراقبة الجودة له علاقة وطيدة مع إدارة الإنتاج التي تهدف كما قلنا إلى إدارة الموارد المتاحة في المنشأة من أجل تقديم منتج بأعلى جودة و أقل تكلفة. و هذا الموضوع مقرر عليكم في المستوى الرابع (ضبط الجودة) و قد وفقنا الله في وضع موقع متكامل عنه و يمكنك الإطلاع عليه من الرابط التالي:
http://hctmetrology.tripod.com/quality

نتمنى للجميع المزيد من الفائدة العلمية من خلال مختلف المشاركات.

تحياتي لكم شباب جميعا و لا تنسوا مواصلة المشاركات الهادفة حول الموضوع (إدارة الإنتاج).

أنصحكم بالبحث عن مواضيع تخص الأجزاء التالية:
1 - التحكم في المخزون
2 - جدولة الإنتاج
3 - الصيانة في المنشآت الإنتاجية
4 - إدارة الموارد البشرية

موفقين بإذن الله تعالى