osama alzahrani
18-06-2007, 10:07 AM
برنامج قياس الأداء لمجموعات الصيانة
مقدمة :
بعدما أنهيت سنتي البرنامج التطويري بالشركة (PDP) كلفت برئاسة إحدى وحدات الصيانة، وكانت مهمة غير سهلة على المبتدئين.
وجدت نفسي أواجه عددا من التحديات الصعبة، ومنها ما يتكرر باستمرار.
من هذه التحديات المتكررة مراقبة أداء مجموعات الصيانة، ولكن المشكلة ليست في المراقبة ولكن في كيفية التصحيح ورفع الأداء.
ونتيجة لصغر السن وقلة الخبرة مقارنة بالمرؤوسين حصلت بعض المشاكل التي قد تصل إلى مراحل حرجة. عندها كان لابد من التفكير بطرق أنسب وأسلم لمراقبة الأداء ورفع الجودة، والتحفيز المستمر.
وفي وقت قريب يسر الله عز وجل لي حضور إحدى ورش العمل (Strategic Planning & Budgeting Work Shop)) في الفترة من 3-7 جمادى الثانية سنة 1418هـ، ومنها انطلقت الفكرة!
فـي المــعـهـد
كان عملي في وحدة صيانة المرافق بمعهد التدريب الرئيسي بالمنطقة الشرقية، حيث تتكون هذه الوحدة من ست مجموعات صيانة مختلفة، يرأس كل مجموعة قائد يرجع إلى رئيس الوحدة.
دوريا، كل اسبوع، نقوم بمراجعة التقارير، والنظر في كمية أوامر العمل المنجزة والمتخلفة، وتتم المحاسبة بناء على هذه التقارير.
لكن تفاعل مجموعات الصيانة ليس بالمستوى المطلوب، ومجرد عدد أوامر العمل ليس مؤشرا واضحاً للإنتاجية.
فكان لابد، للحصول على انتاجية أعلى، أن يكون الموظف يملك حافزا ذاتيا، معتمدا، بعد الله، على نفسه ومنسجما في العمل مع مجموعته.
بعد حضور الورشة، آنفة الذكر، بدأت بالعمل لوضع معادلة لقياس أداء المجموعات.
فقمت بوضع معادلة بدائية حاولت فيها قياس أداء مجموعات الصيانة، ثم تطورت بعد ذلك.
ماهي معادلة قياس الأداء؟
سميت المعادلة بمعادلة قياس (أو مؤشرات) الأداء
(PI=Performance Indicator)
وهي تعني:
"كمية العمل المنجز، بواسطة مجموعة عمل، في وقت محدد، مقارنة بالموارد المتوفرة، مع الأخذ بالحسبان عامل الجودة والسلامة"
معاملات المعادلة
لأجل وضع المعادلة تم اعتبار العوامل الآتية:
1- عدد أوامر العمل التصحيحية المنجزة خلال فترة معينة (أسبوع) [Completed Corrective Work Orders (Comp. WO)]
PI α Comp. WO
حيث أن:
PI α CM WO
α: تعني تتناسب طردياً
PI α CM WO
PI α CM WO
2- عدد الساعات المحملة على أوامر العمل التصحيحية (في رقم-1) [Consumed Man-hours (Cnsmd. M.Hrs)]
PI α Cnsmd. M.Hrs
حيث أن:
3- أوامر العمل التصحيحية غير المنجزة (المتخلفة) حتى تاريخه [All Out Standing Work Orders (O. Stndg W.O.)]
PI α 1
O. Stndg W.O.
حيث أن:
4- عدد الساعات المتوفرة لإنجاز أوامر العمل التصحيحية خلال فترة التقييم (أسبوع)، وتساوي عدد الساعات المتوفرة مطروحاً منها عدد الساعات المستغرقة في عمل الصيانة الوقائية [Corrective Maintenance Man-Hours (CM M.Hrs)]
PI α 1
CM M.Hrs
حيث أن:
5- معامل الجودة والسلامة [Quality & Safety Factor (QSF)]، وهو عبارة عن نسبة مئوية لأداء الجودة والسلامة موزعة كالآتي:
40% للسلامة
30% لإدارة الوقت
30% لإدارة المواد
PI α QSF
حيث أن:
فتكون المعادلة الناتجة كالآتي:
PI= (Comp. WO) (Cnsmd. M.Hrs) X QSF
(O. Stndg W.O.) (CM M.Hrs)
تطور معادلة قياس الأداء
من المهم أن نقول إن معادلة قياس الأداء لم تكن بهذا الشكل منذ البداية، بل مرت بعدة مراحل قبل ذلك. كما أنه مهم أيضا أن نعلم أنه يمكن أن تتطور هذه المعادلة في المستقبل، بإذن الله، ويمكن تعديلها حسب الحاجة والتطبيقات المختلفة، لاختلاف المدخلات و المخرجات، والتي عليها ترتكز المعادلة.
مراحل تطور المعادلة:
في بداية التطبيق، وكانت بتاريخ 10-06-1418، كانت المعادلة بالشكل التالي:
PI= Completed W.O. X 100
(Total O. Stndg W.O.)(# Employees)
وبتاريخ 20-09-1418 أصبحت كما يلي:
PI= (Completed W.O.)(Actual M. Hrs.)
(Total O. Stndg W.O.)(# Employees)
والتغيير الذي أدخل، هنا، كان الغرض منه أخذ حجم أوامر العمل في الحسبان حيث أن الوقت المبذول عليها ليس متساويا، فتم إضافة عدد الساعات المحملة على الطلبات المقفلة.
ثم أصبحت بتاريخ 04-11-1418، كما يلي:
PI = (Comp. W.O.)(Cnsmd. M.Hrs) X QSF
(O. Stndg W.O.) (CM M.Hrs)
وهذا التغيير، وهو حساب الوقت المصروف لعمل الصيانة التصحيحية بدل حساب كامل الوقت، أدخل لأجل أن تكون المعادلة أكثر دقة، وذلك لأن بعض المجموعات لديها ساعات أكثر من غيرها مخصصة للقيام بأعمال الصيانة الوقائية، فيكون الوقت المتوفر لديها للقيام بأعمال الصيانة التصحيحية أقل من غيرها.
بجانب ذلك تم وضع عامل الجودة والسلامة (QSF) لتتكامل النظرة للعمل المنجز من حيث الكم والكيف.
طريقة التطبيق:
لتفعيل هذا البرنامج، تم إبرازه من خلال:
1- إجراء تنافس بين مجموعات الصيانة أسبوعيا، ويصدر جدول يبين قيم المعاملات في المعادلة و مقدار درجات كل مجموعة كما يعلن عن المجموعة الفائزة. (أنظر المرفق رقم-1)
2- إصدار جداول وتقارير سنوية و ربع سنوية يحلل فيها أداء المجموعات وتحتسب فيها الدرجات لكل الأسابيع، ومعدلات قياس الأداء، كما يعلن فيها عن المجموعات الفائزة خلال تلك الفترة. (أنظر المرفق رقم-2)
3- لأجل حفز المجموعات بشكل مستمر تم وضع ما يسمى بـ (مستوى الأداء المستهدف Target PI)، وهذا الرقم عبارة عن متوسط مستوى أداء المجموعات، ويحتسب من خلال الأداء العام السنوي. وقد وضع هذا الرقم في أعلى الجدول الأسبوعي لتعمل كل المجموعات للوصول إليه وتخطيه. وبعد كل سنة يتم إعادة حساب هذا الرقم فإن كان أعلى تم تغيير السابق به وإلا بقي كما هو.
من ضمن المقترحات، و التي لم تنفذ بعد، الأخذ بالاعتبار رضا العميل وقد وضع له نموذج محدد فيه جميع الخدمات المقدمة ونسبة رضا العميل عنها.(أنظر المرفق رقم-3)
فوائد تطبيق هذا المشروع:
إن تطبيق هذا المشروع قد أفاد في عدة نواحٍ منها، على سبيل المثال، ما يلي:
1- تحسين خدمة العميل من خلال الاستجابة السريعة لأوامر العمل، وتقليل الأوامر المتخلفة بشكل ملحوظ.
2- تطور العمل الجماعي بين أفراد المجموعة.
3- التجديد في بيئة العمل.
4- حرص المجموعات على زيادة التواصل بينهم، والتواصل مع رئيس الوحدة.
5- مساعدة رئيس الوحدة على مراقبة أداء المجموعات بشكل واضح ومنتظم.
6- توفير أداة عملية تساعد في التقييم.
7- إظهار الأشخاص/المجموعات المتميزة لأجل مكافأتهم.
8- إظهار الأشخاص/المجموعات متدنية الأداء لأجل حثهم وتنشيطهم.
9- تحفيز الأشخاص/المجموعات للإبداع والابتكار.
خاتمة:
هذا المشروع عبارة عن محاولة لوضع طريقة عملية لأجل قياس الإنتاج، وهي قطعاً، لن تعطي مؤشراً دقيقا للأداء، ولكنها بلا شك سوف توفر صورة لمنحنى الأداء. وهي عادلة بدرجة كبيرة لاعتمادها على أرقام ومؤشرات مشتركة. يبقى أن يقال إن من سيطبق هذا المشروع ويفهمه جيدا سوف يجد نفسه بحاجة إلى إدخال تعديلات تناسب حاله، وكلما طال وقت التطبيق كلما كان أقدر على اقتراح التعديلات المناسبة.
وأخيرا، في رأيي، فإن أفضل طريقة لتطبيق مثل هذه البرامج هو جعلها في تطبيقات حاسوبية، وذلك لتسهيل المهمة وجعلها غير خاضعة للتقديرات الشخصية بقدر الإمكان.
أ / جابر مبارك الشرافي
الشركة السعودية للكهرباء - منطقة أعمال الشرقية
مقدمة :
بعدما أنهيت سنتي البرنامج التطويري بالشركة (PDP) كلفت برئاسة إحدى وحدات الصيانة، وكانت مهمة غير سهلة على المبتدئين.
وجدت نفسي أواجه عددا من التحديات الصعبة، ومنها ما يتكرر باستمرار.
من هذه التحديات المتكررة مراقبة أداء مجموعات الصيانة، ولكن المشكلة ليست في المراقبة ولكن في كيفية التصحيح ورفع الأداء.
ونتيجة لصغر السن وقلة الخبرة مقارنة بالمرؤوسين حصلت بعض المشاكل التي قد تصل إلى مراحل حرجة. عندها كان لابد من التفكير بطرق أنسب وأسلم لمراقبة الأداء ورفع الجودة، والتحفيز المستمر.
وفي وقت قريب يسر الله عز وجل لي حضور إحدى ورش العمل (Strategic Planning & Budgeting Work Shop)) في الفترة من 3-7 جمادى الثانية سنة 1418هـ، ومنها انطلقت الفكرة!
فـي المــعـهـد
كان عملي في وحدة صيانة المرافق بمعهد التدريب الرئيسي بالمنطقة الشرقية، حيث تتكون هذه الوحدة من ست مجموعات صيانة مختلفة، يرأس كل مجموعة قائد يرجع إلى رئيس الوحدة.
دوريا، كل اسبوع، نقوم بمراجعة التقارير، والنظر في كمية أوامر العمل المنجزة والمتخلفة، وتتم المحاسبة بناء على هذه التقارير.
لكن تفاعل مجموعات الصيانة ليس بالمستوى المطلوب، ومجرد عدد أوامر العمل ليس مؤشرا واضحاً للإنتاجية.
فكان لابد، للحصول على انتاجية أعلى، أن يكون الموظف يملك حافزا ذاتيا، معتمدا، بعد الله، على نفسه ومنسجما في العمل مع مجموعته.
بعد حضور الورشة، آنفة الذكر، بدأت بالعمل لوضع معادلة لقياس أداء المجموعات.
فقمت بوضع معادلة بدائية حاولت فيها قياس أداء مجموعات الصيانة، ثم تطورت بعد ذلك.
ماهي معادلة قياس الأداء؟
سميت المعادلة بمعادلة قياس (أو مؤشرات) الأداء
(PI=Performance Indicator)
وهي تعني:
"كمية العمل المنجز، بواسطة مجموعة عمل، في وقت محدد، مقارنة بالموارد المتوفرة، مع الأخذ بالحسبان عامل الجودة والسلامة"
معاملات المعادلة
لأجل وضع المعادلة تم اعتبار العوامل الآتية:
1- عدد أوامر العمل التصحيحية المنجزة خلال فترة معينة (أسبوع) [Completed Corrective Work Orders (Comp. WO)]
PI α Comp. WO
حيث أن:
PI α CM WO
α: تعني تتناسب طردياً
PI α CM WO
PI α CM WO
2- عدد الساعات المحملة على أوامر العمل التصحيحية (في رقم-1) [Consumed Man-hours (Cnsmd. M.Hrs)]
PI α Cnsmd. M.Hrs
حيث أن:
3- أوامر العمل التصحيحية غير المنجزة (المتخلفة) حتى تاريخه [All Out Standing Work Orders (O. Stndg W.O.)]
PI α 1
O. Stndg W.O.
حيث أن:
4- عدد الساعات المتوفرة لإنجاز أوامر العمل التصحيحية خلال فترة التقييم (أسبوع)، وتساوي عدد الساعات المتوفرة مطروحاً منها عدد الساعات المستغرقة في عمل الصيانة الوقائية [Corrective Maintenance Man-Hours (CM M.Hrs)]
PI α 1
CM M.Hrs
حيث أن:
5- معامل الجودة والسلامة [Quality & Safety Factor (QSF)]، وهو عبارة عن نسبة مئوية لأداء الجودة والسلامة موزعة كالآتي:
40% للسلامة
30% لإدارة الوقت
30% لإدارة المواد
PI α QSF
حيث أن:
فتكون المعادلة الناتجة كالآتي:
PI= (Comp. WO) (Cnsmd. M.Hrs) X QSF
(O. Stndg W.O.) (CM M.Hrs)
تطور معادلة قياس الأداء
من المهم أن نقول إن معادلة قياس الأداء لم تكن بهذا الشكل منذ البداية، بل مرت بعدة مراحل قبل ذلك. كما أنه مهم أيضا أن نعلم أنه يمكن أن تتطور هذه المعادلة في المستقبل، بإذن الله، ويمكن تعديلها حسب الحاجة والتطبيقات المختلفة، لاختلاف المدخلات و المخرجات، والتي عليها ترتكز المعادلة.
مراحل تطور المعادلة:
في بداية التطبيق، وكانت بتاريخ 10-06-1418، كانت المعادلة بالشكل التالي:
PI= Completed W.O. X 100
(Total O. Stndg W.O.)(# Employees)
وبتاريخ 20-09-1418 أصبحت كما يلي:
PI= (Completed W.O.)(Actual M. Hrs.)
(Total O. Stndg W.O.)(# Employees)
والتغيير الذي أدخل، هنا، كان الغرض منه أخذ حجم أوامر العمل في الحسبان حيث أن الوقت المبذول عليها ليس متساويا، فتم إضافة عدد الساعات المحملة على الطلبات المقفلة.
ثم أصبحت بتاريخ 04-11-1418، كما يلي:
PI = (Comp. W.O.)(Cnsmd. M.Hrs) X QSF
(O. Stndg W.O.) (CM M.Hrs)
وهذا التغيير، وهو حساب الوقت المصروف لعمل الصيانة التصحيحية بدل حساب كامل الوقت، أدخل لأجل أن تكون المعادلة أكثر دقة، وذلك لأن بعض المجموعات لديها ساعات أكثر من غيرها مخصصة للقيام بأعمال الصيانة الوقائية، فيكون الوقت المتوفر لديها للقيام بأعمال الصيانة التصحيحية أقل من غيرها.
بجانب ذلك تم وضع عامل الجودة والسلامة (QSF) لتتكامل النظرة للعمل المنجز من حيث الكم والكيف.
طريقة التطبيق:
لتفعيل هذا البرنامج، تم إبرازه من خلال:
1- إجراء تنافس بين مجموعات الصيانة أسبوعيا، ويصدر جدول يبين قيم المعاملات في المعادلة و مقدار درجات كل مجموعة كما يعلن عن المجموعة الفائزة. (أنظر المرفق رقم-1)
2- إصدار جداول وتقارير سنوية و ربع سنوية يحلل فيها أداء المجموعات وتحتسب فيها الدرجات لكل الأسابيع، ومعدلات قياس الأداء، كما يعلن فيها عن المجموعات الفائزة خلال تلك الفترة. (أنظر المرفق رقم-2)
3- لأجل حفز المجموعات بشكل مستمر تم وضع ما يسمى بـ (مستوى الأداء المستهدف Target PI)، وهذا الرقم عبارة عن متوسط مستوى أداء المجموعات، ويحتسب من خلال الأداء العام السنوي. وقد وضع هذا الرقم في أعلى الجدول الأسبوعي لتعمل كل المجموعات للوصول إليه وتخطيه. وبعد كل سنة يتم إعادة حساب هذا الرقم فإن كان أعلى تم تغيير السابق به وإلا بقي كما هو.
من ضمن المقترحات، و التي لم تنفذ بعد، الأخذ بالاعتبار رضا العميل وقد وضع له نموذج محدد فيه جميع الخدمات المقدمة ونسبة رضا العميل عنها.(أنظر المرفق رقم-3)
فوائد تطبيق هذا المشروع:
إن تطبيق هذا المشروع قد أفاد في عدة نواحٍ منها، على سبيل المثال، ما يلي:
1- تحسين خدمة العميل من خلال الاستجابة السريعة لأوامر العمل، وتقليل الأوامر المتخلفة بشكل ملحوظ.
2- تطور العمل الجماعي بين أفراد المجموعة.
3- التجديد في بيئة العمل.
4- حرص المجموعات على زيادة التواصل بينهم، والتواصل مع رئيس الوحدة.
5- مساعدة رئيس الوحدة على مراقبة أداء المجموعات بشكل واضح ومنتظم.
6- توفير أداة عملية تساعد في التقييم.
7- إظهار الأشخاص/المجموعات المتميزة لأجل مكافأتهم.
8- إظهار الأشخاص/المجموعات متدنية الأداء لأجل حثهم وتنشيطهم.
9- تحفيز الأشخاص/المجموعات للإبداع والابتكار.
خاتمة:
هذا المشروع عبارة عن محاولة لوضع طريقة عملية لأجل قياس الإنتاج، وهي قطعاً، لن تعطي مؤشراً دقيقا للأداء، ولكنها بلا شك سوف توفر صورة لمنحنى الأداء. وهي عادلة بدرجة كبيرة لاعتمادها على أرقام ومؤشرات مشتركة. يبقى أن يقال إن من سيطبق هذا المشروع ويفهمه جيدا سوف يجد نفسه بحاجة إلى إدخال تعديلات تناسب حاله، وكلما طال وقت التطبيق كلما كان أقدر على اقتراح التعديلات المناسبة.
وأخيرا، في رأيي، فإن أفضل طريقة لتطبيق مثل هذه البرامج هو جعلها في تطبيقات حاسوبية، وذلك لتسهيل المهمة وجعلها غير خاضعة للتقديرات الشخصية بقدر الإمكان.
أ / جابر مبارك الشرافي
الشركة السعودية للكهرباء - منطقة أعمال الشرقية