السلام عليكم

أولا
أشكركم على هذا المنتدى المتميز

أتمنى أن أجد معلومات عن التخطيط الإستراتيجي و خطواته بالنسبة لمؤسسة غير ربحية
مثل الجمعيات أكيد أن الأمر يختلف بينها وبين الأشكال الأخرى من المؤسسات

كما تعلمون كثيرا ما تعتمد المؤسسات الإجتماعية أو الخيرية على التطوع
فما هي الطريقة الصحيحة لإدارة هذه الموارد البشرية المتطوعة ؟؟
ا
بارك الله فيكم

السلام عليكم
تعرف الإستراتيجيات بأنها خطط بعيدة المدى تسعى بالوصول للمنظمة لتحقيق اهدافها
كما انه يجب التأكيد على ان الوصف الإستراتيجي لأي جانب من جوانب الأنشطة يتعلق بمفهوم الزمن
اما الخطوات المتبعة عادة فهي
1- تحديد الأهداف الأستراتيجية بدقة
2- تحليل البيئة الخارجية والداخلية ومدى تأثيرها على الشركة
3- تحديد العوامل المعيقة والمساعدة في عمل الشركة
4- وضع الخطط الإستراتيجية التي تحقق الأهداف
5- تطبيق المخطط ومراقبة وضبط الأداء

اتمنى ان تساعدك هذه الأجزبة قليلا وسأحاول رفع احد المجلدات التي لدي حول ادارة منظمات الأعمال

ملاحظة هامة : بما ان المؤسسة المطلوبة هي مءسسة غير ربحية فإن افضل الطرق للحصول على المعلومات المطلوبة هي عبر المؤسسات نفسها .
اي يمكنك الذهاب الى إحدى هذه المؤسسات مثل الهلال الأحمر وهو بالتأكيد لن يبخل بالمعلومات حيث ان هذه المعلومات لن تؤثر على عمله لأنها بالنهاية مؤسسة خيرية وليست ربحية
اتمنى الحصول على الفائدة مما ذكرت
والسلام عليكم

مرحبا


اردت المساعده فبحثت في قوقــــل ووجدت الأتــــــي //

اتمنى ان يفيدك



الخطوات الأساسية في عملية التخطيط الإستراتيجي
تحظى كلمة إستراتيجية بوقع غريب في النفوس خاصة عند من توكل لهم مهمات التخطيط الإستراتيجي على الصعيد العام أو الخاص. و للتبسيط رأيت أن أستعرض معكم الخطوات الخمس الأساسية في عملية التخطيط الإستراتيجي و هي في الأساس توصيات و ليست بأي حال وصفة للحصول على خطة إستراتيجية سريعة. قد يعرض عليكم آخرون وصفات مختلفة مع إضافات لا تعدو كونها بهارات إضافية تخضع للمزاج الشخصي أو يعرضونها بشكل أكثر وجاهة مما هو حاصل عندي, و يبقى لب الموضوع محصوراً في هذه الخطوات الخمسة.
1. الخطوة الأولى :
الاستعداد و التهيؤ:
قبل الشروع في عملية التخطيط الإستراتيجي على أي مستوى يجب دراسة واقع المنظمة و التأكد من جاهزيتها لعملية التخطيط المرتقبة. و هذا الأمر يتطرق إلى أمور عديدة و لكنه لا يجب أن يتخطى أمراً أساسياً جوهره مدى التزام قيادة المنظمة أو المؤسسة بعملية التخطيط و قدرتهم على النظر إلى الصورة الأكبر. لا شك أن تطور الظروف داخل المنظمة أو من حولها مثل انعدام التمويل أو تغير في مستوى قيادة المنظمة أو تدهور الوضع العام هي ظروف و عوامل لا تستدعي اقتطاع وقت يكرس للتفكير و التخطيط الإستراتيجي. و بالتالي فإن المنظمة هي الجهة الوحيدة القادرة على تحديد درجة جاهزيتها لعملية التخطيط. و هناك مهام خمسة أساسية قبل الحكم على مدى الجاهزية هذه و هي:
• تحديد الموضوعات أو الخيارات التي ستتطرق لها عملية التخطيط
• تحديد الأدوار و توزيعها " من يفعل ماذا؟"
• خلقة جسم مسئول عن عملية التخطيط.
• خلق تصور عام و شامل عن المنظمة
• تحديد البيانات و المعلومات المطلوبة لصنع قرارات صائبة.
النتيجة المتوقعة بعد أتمام المرحلة الأولى هو " خطة عمل" أو ما يعرف ب "
Work plan
2. الخطوة الثانية:
صياغة الرسالة و الرؤية:
و الرؤية هي فقرة على شكل مقدمة تساعد قارئها على معرفة وجهة كاتبها و توحي له بأن من يكتبها يعرف حقيقة أين يتجه هو أو هي . أما المهمة أو رسالة الالتزام فهي تنقل جوهر المنظمة و روحها للقارئ, و تعد قدرة أي منظمة على صياغة رسالتها مقياساً لوضوح الرؤية فيها و وضوح أهدافها المؤسسية. و يجب أن تغطي في الحد الأدنى ثلاث أمور أساسية:
• الغرض: من المنظمة و سبب وجودها و ما تسعى لتحقيقه. (ماذا؟)
• العمل: و النشاط الذي تختاره المنظمة للوصول إلى هذه الأهداف ( كيف؟)
• القيم و المثل: و هي منظومة القيم و المثل العليا التي تحكم عمل المنظمة و أفرادها خلال سعيهم الحثيث لتحقيق أهدافها المعلنة. ( لماذا؟)
و في النهاية فإن رسالة الالتزام تلخص بكلمات مكثفة و عبارات قليلة ما تسعى المنظمة لتحقيقه من أهداف و الوسيلة التي تراها مناسبة لتحقيق ذلك . أما الرؤية فهي محاولة رسم صورة ذهنية لواقع المنظمة بعد أنجاز هذه الأهداف و كيف سيبدو واقعها. و مثلاً فإن رسالة الالتزام " لصحيفة دنيا الوطن" مثلاً هي أن نشر الوعي بين الناس من خلال توفير منبر إعلامي حر يتيح الفرصة لمن غاب صوتهم عن الساحة لاعتبارات و أسباب مختلفة في جو من الحرية و حرية الرأي القائم على المثل الإعلامية و الثقافية و المهنية العليا و بما يحترم قيم المجتمع و رموزه الحضارية و الثقافية.
من خلال صياغة رسالة الالتزام و الرؤية تكون المنظمة قد خطت خطوة مهمة في اتجاه خلق رؤية متكاملة عما تفكر بالتخطيط له.
و النتيجة النهائية لهذه الخطوة هي مسودة رسالة التزام و رؤية للمنظمة .
3. الخطوة الثالثة:
تحليل عام للموقف:
بمجرد أن تحدد المنظمة أهدافها و رؤيتها لا بد لها من معرفة تامة و يقظة بالواقع الذي تعمل فيه على المستوى الداخلي أو الخارجي, و يعتبر ذلك مكون أساسي لعملية التخطيط و التفكير و الإدارة الإستراتيجية بما يتيح للمنظمة القيام بردود الأفعال المناسبة على المتغيرات في بيئتها المحيطة فيما يتصل بنقاط القوة و الضعف و أداءها بما يتيح رؤية أوضح عن المواضيع الحرجة التي قد تواجهها و التي يجب التطرق إليها خلال عملية التخطيط الإستراتيجي. و يشمل ذلك الهموم الأولية مثل مواضيع التمويل و التغير في البيئة التشريعية و تغير الاحتياجات على جانب المستهلكين و هكذا ..
و المهم تحديد العناوين الهامة و العمل على تناولها بدرجة التفصيل المطلوبة و المناسبة. و على اللجنة القائمة على موضوع التخطيط أن تحدد اهتماماتها ب( خمسة – عشر) مواضيع حرجة يدور حولها الخطة الإستراتيجية.
و النتيجة المتوقعة لهذه المرحلة هي قاعدة معلومات بجودة يعتمد عليها في اتخاذ قرارات جيدة و قائمة أمور حرجة تحتاج إلى ردود و استجابات محددة على جانب المنظمة.
4. الخطوة الرابعة:
تطوير السياسات و الغايات و الأهداف:
بمجرد أن تنتهي المنظمة من التأكيد على رسالتها و تحيدي رؤيتها و المواضيع الحرجة التي تقتضي اهتماما خاصاً فإن عليها تحديد الخطوط العامة لهذه الإستراتيجيات و الأهداف العامة و الخاصة التي تسعى وراءها كل إستراتيجية منها. و السبيل لتحقيق ذلك هو التفكير الفردي أو النقاش الجماعي أو القرارات الرسمية إلا أن الحد الأدنى هو موافقة القيادة في المنظمة على تناول المواضيع الحرجة. و هذه المرحلة قد تستغرق وقتاً طويلاً و تحتاج إلى قدر عال من المرونة و قد تتطلب المزيد من المعلومات و البيانات و إعادة تقييم الاستنتاجات المبنية على عمليات تقييم الوضع السابقة. و هذا الأمر قد يتطلب القبول برؤى و أفكار و ربما أهداف و معالجات جديدة تعيد عملية التخطيط إلى مراحل سابقة و الاستفادة من المعلومات و البيانات المتاحة في الوصول لأفضل الخطط و الإستراتيجيات.
و النتيجة المتوقعة لهذه المرحلة هي مخطط عام لحركة المنظمة و أهدافها بما في ذلك البعيدة المدى و الأهداف القريبة التي تنطوي عليها معالجات الأوضاع الحرجة في عمل المنظمة.
5. الخطوة الخامسة:
كتابة الخطة:
بمجرد الانتهاء من صياغة الرؤية و رسالة الالتزام و تحديد الأهداف فإن المرحلة الخامسة تعني وضع كل ذلك على الورق كخطة مكتوبة و غالباً ما تناط هذه المهمة بأحد أعضاء لجنة التخطيط أو المدير التنفيذي أو مستشار تخطيط يتم الاستعانة به لهذه الغاية على أن يقدمها كمسودة يتم مراجعتها من قبل مجلس الإدارة أو كبار موظفي غير الربحية . و تعتبر هذه المرحلة فرصة لتحقيق الأغراض التالية:
• استمزاج رأي كبار الموظفين للتأكد من القدرة على ترجمة الخطة الإستراتيجية إلى جملة من الخطط التنفيذية "Operational Plans" و التي هي التفاصيل اللاحقة لخطط العمل التي ترمي على إنجاز أهداف الخطة و وضعها موضع التنفيذ.
• التأكد من قدرة الخطة على الإجابة على الأسئلة الأساسية حيال الأولويات و الاتجاهات العامة بقدر كاف من التفصيل و بما يجعلها بمثابة "دليل استرشادي" للمنظمة.
• على المراجعات ألا تستمر لمدة طويلة "أشهر" و على معدي الخطة أن يعودوا بإجابات على الأسئلة الهامة التي تطرح عند هذه المرحلة. حيث أنه من الخطأ دفن الخلافات في هذه المرحلة بغية الوصول إلى توافق سريع غير مستحق مما قد يعرض قدرة الخطة على الوفاء بأهدافها و التقيد باتجاهاتها العامة.
و النتيجة المتوقعة لهذه الخطوة هو خطة إستراتيجية مكتوبة.



المصدر ::



http://www.alwatanvoice.com/arabic/pulpit.php?go=show&id=30850

كتبت مقالات عديدة عن موضوع التخطيط الاستراتيجي لعلها تجيب عن بع أسئلتك. بالنسبة للمؤسسات غير الهادفة للربح لن يختلف الأمر كثيرا حيث ان الاستراتيجية لا بد ان تكون نابعة من دراسة احتياجات العملاء وقدراتنا ومواردنا وإمكانية تمويل المشروع. الاختلاف قد يكون في أن الهدف ليس اختيار المشروع الأكثر عائدا ولكن المشروع الأكثر إفادة ولكن بما يتناسب مع قدراتنا ومواردنا. هذه المواضيع هي

دراسة الجدوى و التخطيط الاستراتيجي
دراسة الجدوى والتخطيط للمشاريع (http://samehar.wordpress.com/2006/05/23/a23)
التخطيط الاستراتيجي (http://samehar.wordpress.com/2006/06/07/b67/)


تحليل بيئة القطاع
تحليل بيئة المجال (القطاع) -1 (http://samehar.wordpress.com/2006/05/24/a27)
تحليل بيئة المجال (القطاع) - تكملة (http://samehar.wordpress.com/2006/05/25/a29/)
تحليل بيئة المجال (القطاع) -تجزئة السوق (http://samehar.wordpress.com/2006/05/29/a223/)
تحليل بيئة المجال (القطاع) -تحليل بورتر (http://samehar.wordpress.com/2006/06/01/a61/)
تحليل بيئة المجال (القطاع) -عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة (http://samehar.wordpress.com/2006/06/05/b64/)
تحليل بيئة المجال (القطاع) -دورة حياة القطاع (http://samehar.wordpress.com/2006/06/06/b66/)
تحليل بيئة المجال (القطاع) - تحليل المنافسين (http://samehar.wordpress.com/2006/06/06/b666/)
تحليل المؤسسة
تحليل موارد وقدرات المؤسسة (http://samehar.wordpress.com/2006/06/19/b618/)
تحليل الهيكل التنظيمي و الأنظمة الإدارية للمؤسسة (http://samehar.wordpress.com/2006/06/20/a620/)
الميزة التنافسية و الاستراتيجيات الرئيسية (http://samehar.wordpress.com/2006/06/25/a625/)
كيف تنافس بتخفيض التكلفة (http://samehar.wordpress.com/2006/06/26/b626/)
كيف تنافس بتمييز منتجك أو خدمتك (http://samehar.wordpress.com/2006/06/27/b627/)
تحليل مالي للمؤسسة (http://samehar.wordpress.com/2006/06/28/a628/)
تحليل الموارد و القدرات وتأثيرها على عوامل النجاح الأساسية (http://samehar.wordpress.com/2006/06/28/b628/)
ملخص لقدرات المؤسسة في كل شرائح السوق (http://samehar.wordpress.com/2006/06/29/b629/)
ربط جاذبية الشرائح بقدرتنا التنافسية (http://samehar.wordpress.com/2006/06/29/c629/)
تقييم مالي للمشروعات (http://samehar.wordpress.com/2006/07/13/a712/)

السلام عليكم
اتمنى ان يكون الجميع بصحة جيدة ولي طلب اتمنى الحصول على مساعددة عاجلة به
اريد بعض المعلومات عن مراحل وطبيعة العمليات التشغيلية التي يقوم بها المشروع
مع وصف لسلسة التوريد الخاصة بالنشاط المستهدف ( supply chain )
ولكم جزيل الشكر

السلام عليكم

والله نصيحتك أستاذ فراس منطقية وسديدة بارك لله فيك

العصلا : جزاك الله خيرا على المساعدة و أعترف أن من أكبر المشاكل إقناع الآخرين باهمية
التخطيط

samehnour

متفقة معك تماما لا يمكن ان يكون الفرق كبيرا بين المؤسسات الربحية وغيرها
جزاك الله خيرا على كل التفاصيل